Motorola人力資源總監(jiān)李重彪訪談

李重彪：馬來西亞籍，1962年出生，新加坡國立大學工程學士畢業(yè)。1988年加入新加坡摩托羅拉電子有限公司，1990年離開摩托羅拉公司，1992年回新加坡摩托羅拉電子公司做高級培訓管理，1999年至今，任摩托羅拉大中華區(qū) 人力資源。

1．您認為一個人力資源經(jīng)理要具備什么素質(zhì)？

答：我認為一個人力資源負責人要有人力資源的經(jīng)驗，更重要一點是了解整個 企業(yè) 的運轉(zhuǎn)過程畢竟人力資源只是一個企業(yè)的功能部門之一，最重要的是能夠促進企業(yè)成功。人力資源的每一項政策，都要配合企業(yè)的發(fā)展。你了解了企業(yè)，才能為企業(yè)提供創(chuàng)造效率的策略。在變化加快的今天，企業(yè)可能會遇到重組，甚至在企業(yè)衰退的過程中，人力資源的政策要配合企業(yè)的生存。所以人力資源工作不是單方面以人力資源來考慮，而是以整個企業(yè)來考慮。但是要做成功的人力資源領(lǐng)導人，很重要一點是他的言行舉止應(yīng)該代表了所有員工，意味著對這個人本身的素質(zhì)要求很高，需要他樹立一個員工道德的榜樣，以身作則。因為人力資源部扮演了一個很重要的角色，它是 企業(yè)文化 的監(jiān)護，需要樹立一個讓員工信任的形象。

2．在您做人力資源工作中，印象最深刻的事是什么？

答：當在企業(yè)很艱難，一直業(yè)績不好的情況下，對人力資源部來說其實是一個非常好的磨練。1998年摩托羅拉重組了一次。摩托羅拉在70年的發(fā)展歷程中一直堅持以人為本，但是這次重組，我們不得不讓一些員工離開。當時我們用摩托羅拉的方法來做：怎么樣讓員工離開時有選擇性、有自愿性，或者離開后的整個過渡過程，員工覺得是合情合理的。重組的過程中我們也賣了一些企業(yè)，比如我們將一個2200人的企業(yè)賣給一個供應(yīng)商，它由此也變成了我們的供應(yīng)商。這個過程怎么能夠很好地安排員工過去？如何理解員工的心聲?因為大家比較留念摩托羅拉。安排這件事的過程對我的影響是最大的。高興的是，事過9個月，他們還覺得非常開心，寫信過來，說他們現(xiàn)在非常好。

同時我想沒有什么簡單的成功和失敗，每次都是一個教訓。每件事情我在想：用另一個方法是不是好些？例如在給員工職位時，我會反問自己有時候是不是冒險給了這個職位？管理者也好，員工也好，他做不好那個工作，以致我們重新?lián)Q人的事也有。出現(xiàn)這種情況，我就會有一種責任，反思當初不應(yīng)該做這種決定。我看人不完全準，看10個人的話，5個是準確的，這5個人的發(fā)展就非常好。另外5個，可能三個是平平，還有兩個會安排不妥當，所以我會從這些事里面吸取一些教訓，以后我在安排人時，就會考慮得周到些。

3．您工作的重點是什么？

答：我大概一半的時間在做長遠計劃，另外50％的時間是一般操作性的工作。無論是一般操作性工作還是長遠打算，都是圍繞四個方面進行。如果將其分成兩個交叉的軸，一端是工作程序，一端是人，一端是日常操作性工作，一端是長遠操作性工作，這樣的四個方面互相切換。 招聘 和加薪漲級日常操作性工作?，F(xiàn)在我們在考慮，到底有沒有可能用信息自動化，減少操作性工作的負擔，增加行政的生產(chǎn)率，許多工作用信息技術(shù)來做。

摩托羅拉有些產(chǎn)品和消費者很接近，有些產(chǎn)品會用到大型企業(yè)中，每個產(chǎn)品事業(yè)部的發(fā)展速度都不平衡，怎樣用人力資源政策來激勵產(chǎn)品事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展是我經(jīng)?？紤]的事情。與此同時，我也希望從各個產(chǎn)品事業(yè)部找到一些共同點。舉個例子，在產(chǎn)品本土化方面，我們就和國有企業(yè)的培訓結(jié)合起來做。每個企業(yè)在更新重組的過程中，大的策略會改，市場也會改變，工作方式也會改，人總是對變化有抵觸心理，改變一個組織結(jié)構(gòu)，基本上是從人的思維方式的改變開始。比方說操作模式吧，摩托羅拉以前喜歡自己做元器件，自己生產(chǎn)電阻、電路板、芯片，自己設(shè)計、組裝、銷售，這種全面生產(chǎn)集成的模式，現(xiàn)在在 競爭 中就沒有優(yōu)，因為現(xiàn)在產(chǎn)品的更新很快，我們注意力分得太散，就不會在許多方面成為專家。我們了解這一點后，就進行外包的做法，可是做這個決定后，企業(yè)內(nèi)部的人要變化，觀念會變化，崗位也會改，許多人要變化，管理層和員工的知識、技術(shù)、工作方式都會改，人力資源部在這個變化中起到緩沖的作用，使大家能夠順利轉(zhuǎn)變。我經(jīng)?？紤]的是怎么讓企業(yè)發(fā)展起來，企業(yè)發(fā)展起來受惠的首先是職工，他們的收入和發(fā)展機會都會很大。企業(yè)發(fā)展好了，我可以肯定許多員工可以成為收入很高的人。怎么讓企業(yè)成為一個良性循環(huán)，吸引好的人才加入，收集各種各樣的專才，是我經(jīng)常考慮的問題。在企業(yè)中，不管性格開朗或嚴肅的人，都要尊重，建立一個良好的工作環(huán)境，這也是我要考慮的。

4．您認為員工應(yīng)該如何考慮自己的 職業(yè) 生涯？
答：第一是要知己知彼，了解本身的能力、知識和技術(shù)，通過學習提高自己。另一個是了解自己的興趣，例如有些人想做某方面的專家；另外一些人喜歡溝通、交流，他從一個團隊獲得自己的樂趣；有些人喜歡提高個人技術(shù)，他通過研究的成就獲得滿足感；有人喜歡操作管理。員工應(yīng)該按照他喜歡的去做，在了解自己的能力和興趣之后，一個企業(yè)根據(jù)人的不同表現(xiàn)，會安排員工去實現(xiàn)自己，或者企業(yè)有機會讓員工申請去做自己喜歡的事。到底員工為什么留在企業(yè)，可能前三個原因是錢，而后面的原因是看自己的職業(yè)發(fā)展機會，看老板怎么處理與自己的關(guān)系，員工覺得工作有沒有意義。

5．性格和職業(yè)的關(guān)系？

答：不是100％的關(guān)系。有些專家做過測試，內(nèi)向的人在一定的場所也有外向的時候。大家在討論交流時，往往有自己的方式，也結(jié)合其他人的意見。我覺得性格的因素對人的影響達不到50％。將工作做好的欲望對個人的職業(yè)發(fā)展最重要，經(jīng)歷也很重要。情商很高，說明你這個人非常有信心，任何改變都能控制，而且在不斷改變的情況下也能很好接受。我覺得，看一個人最后是看這個人的行為是否誠實，做的決定是為了企業(yè)還是為了個人私心，這是關(guān)鍵點。舉個不同人不同看問題方法的例子：中部美國白種人，可能認為a點到b點是直線。如果我的印度同事，他們會認為a點到b點是繞著走的，或者南美洲的同事也是繞著走，而歐洲的同事可能不談a、b，而是談框架是什么，原則是什么。所以在跨國公司，有各種不同背景的文化，在巴西成功的人到英國不一定成功。