負(fù)債2000億美元，敢拿命運(yùn)賭明天– AT&T“變形記”

  ICCSZ訊 AT&T，這家經(jīng)歷了數(shù)次拆分仍舊屹立不倒的百年通信巨頭，如今又走到了十字路口。

  眼下，全球電信業(yè)早已進(jìn)入下行通道。究其原因，一方面，人口紅利消失，運(yùn)營商同質(zhì)競爭加劇，網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)等差距抹平，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長已接近天花板。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、科技巨頭等融合競爭強(qiáng)勢介入，國內(nèi)阿里、騰訊、百度和國外谷歌、亞馬遜、Facebook、蘋果等互聯(lián)網(wǎng)巨頭已經(jīng)開始圍繞基礎(chǔ)設(shè)施層面、AI等新型領(lǐng)域加強(qiáng)滲透和全方位布局，對運(yùn)營商未來發(fā)展構(gòu)成極大的威脅。作為運(yùn)營商代表的AT&T，無可避免地遭遇了這股時(shí)代潮流的沖擊。

  為了在新的市場環(huán)境中重生，運(yùn)營商紛紛邁出了轉(zhuǎn)型的步伐，AT&T沖在了最前面。AT&T通過戰(zhàn)略方針、大規(guī)模的員工新技術(shù)培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)調(diào)整、新業(yè)務(wù)布局等方面進(jìn)行了大刀闊斧的改革。AT&T希望成為一家立足于云端的軟件公司，而非傳統(tǒng)的電信運(yùn)營商。

  通信技術(shù)：走網(wǎng)絡(luò)軟件化道路，尋找新業(yè)務(wù)增長點(diǎn)

  智能手機(jī)等的普及讓移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)飛速增長，運(yùn)營商的業(yè)務(wù)模式正在從基本通信、娛樂消遣向教育、商業(yè)等更廣泛的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移擴(kuò)展。傳統(tǒng)依賴于硬件的網(wǎng)絡(luò)根本無法跟上如此大規(guī)模的增長，運(yùn)營商無法快速擴(kuò)容，也無法更好的降低成本。AT&T認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)需要改變，需要從硬件向更靈活的軟件方向轉(zhuǎn)變。

  改變企業(yè)基因：采用以軟件為中心的模式,賦予客戶控制權(quán)

  早期轉(zhuǎn)型時(shí)，AT&T主要聚焦在降低資本支出和減少被供應(yīng)商鎖定，客戶利益和市場需求并沒有得到足夠的重視。不僅僅是AT&T，許多運(yùn)營商也采取同樣做法，將之看待為向以軟件為中心的模式過渡的必經(jīng)之路。

  2013年后，AT&T便開始形成針對變革需求的全面觀點(diǎn)，并將以客戶為中心的外部驅(qū)動因素作為以軟件為中心的轉(zhuǎn)型的一部分。AT&T制定了目標(biāo)，期望同時(shí)滿足客戶利益和內(nèi)部利益，改變企業(yè)文化、重新培訓(xùn)員工、重新規(guī)定流程讓自己扮演軟件公司的角色，并由AT&T的董事長和高管領(lǐng)導(dǎo)并貫徹執(zhí)行。AT&T致力于從一個(gè)專有網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的消費(fèi)者(購買和部署其供應(yīng)商開發(fā)的產(chǎn)品)，發(fā)展成一家推動技術(shù)開發(fā)、創(chuàng)建新的基礎(chǔ)設(shè)施模型并與各種規(guī)模的合作伙伴一起引領(lǐng)軟件開發(fā)的軟件公司。

  以軟件為中心，制定轉(zhuǎn)型計(jì)劃

  為此，AT&T制定了一些列轉(zhuǎn)型計(jì)劃，為AT&T向云化變革鋪墊了良好的基礎(chǔ)。

  1.One AT&T計(jì)劃

  2012年，AT&T創(chuàng)建了One AT&T內(nèi)部計(jì)劃，連同“T on T”(AT&T采用自服務(wù))，帶來了內(nèi)部業(yè)務(wù)單元的整合和公司內(nèi)跨學(xué)科團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。

  2.開發(fā)者計(jì)劃

  開發(fā)者計(jì)劃創(chuàng)建了一個(gè)軟件和移動應(yīng)用程序開發(fā)者生態(tài)系統(tǒng)，進(jìn)一步鼓勵(lì)第三方開發(fā)者和小型供應(yīng)商參與開發(fā)新的以軟件為中心的網(wǎng)絡(luò)平臺(而不僅僅是移動端業(yè)務(wù))。

  3.創(chuàng)新計(jì)劃

  自2011年以來，AT&T已經(jīng)有一個(gè)強(qiáng)大而全面的創(chuàng)新計(jì)劃，允許任何員工或供應(yīng)商基于其網(wǎng)絡(luò)作為平臺參與和開發(fā)服務(wù)。采用這種內(nèi)外兼具的方法對于圍繞其網(wǎng)絡(luò)服務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新和實(shí)驗(yàn)至關(guān)重要。

  4.Domain 1.0計(jì)劃

  2009年，AT&T創(chuàng)建了Domain1.0采購計(jì)劃，其目標(biāo)是在特定服務(wù)和產(chǎn)品類別(領(lǐng)域)中與精選出來的供應(yīng)商合作。例如，有線接入領(lǐng)域包括諸如IP / DSLAM和FTTx技術(shù)。AT&T在2013年對該計(jì)劃進(jìn)行了調(diào)整，作為創(chuàng)建Domain 2.0版本的基礎(chǔ)。同時(shí)，Domain 2.0計(jì)劃還擴(kuò)大了所選供應(yīng)商的數(shù)量，并支持一些在Domain 1.0計(jì)劃下被淘汰的較小的創(chuàng)新供應(yīng)商。

  5.API計(jì)劃

  2012年初，AT&T針對其網(wǎng)絡(luò)和計(jì)費(fèi)服務(wù)發(fā)布了一個(gè)面向企業(yè)的API計(jì)劃，這在行業(yè)內(nèi)尚屬首次。雖然該計(jì)劃經(jīng)歷了許多變化，但它已成為提供微服務(wù)并為AT&T的客戶、解決方案合作伙伴和供應(yīng)商開辟許多新功能的基礎(chǔ)。

  6.“Vision 2020”全員再培訓(xùn)計(jì)劃

  2012年，AT&T公司董事長兼CEO蘭德爾·斯蒂芬森為豐富員工在大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、軟件編程等方面的知識在公司內(nèi)部啟動了一項(xiàng)名為“Vision 2020”的全員再培訓(xùn)計(jì)劃。AT&T與線上教育機(jī)構(gòu)Udacity、佐治亞理工學(xué)院以及其他大學(xué)合作，向員工提供形式多樣的技能培訓(xùn)，對于完成特定技術(shù)認(rèn)證或完成Nanodegree全部課程的員工發(fā)放企業(yè)勛章。到目前為止，AT&T公司已經(jīng)發(fā)放了10萬多枚勛章。

  轉(zhuǎn)型高潮：借白盒打造新生態(tài)

  另一邊，趁OCP項(xiàng)目帶火了白盒與開源的概念，AT&T也開始借助開源的方式期望建立事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，打造白盒產(chǎn)業(yè)生態(tài)。在積極參與OCP項(xiàng)目后，AT&T又聯(lián)合其他產(chǎn)業(yè)方共同發(fā)起成立了開源網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目CORD(Central Office Re-Architected as a Data Center)。CORD項(xiàng)目期望通過使用白盒機(jī)硬件、開源軟件、虛擬化技術(shù)給規(guī)?；瘮?shù)據(jù)中心提供服務(wù)，希望將運(yùn)營商傳統(tǒng)端局(交換中心)轉(zhuǎn)變?yōu)轭愃圃品?wù)提供商的數(shù)據(jù)中心。

  2017年4月AT&T官方首次公開白盒交換試驗(yàn)最新進(jìn)展，宣稱完成了業(yè)界首個(gè)來自多家供應(yīng)商的開源白盒交換現(xiàn)場試驗(yàn)，證明了該方案的可行性。

  2017年6月，在操作系統(tǒng)層面AT&T也開展了相關(guān)的布局工作，AT&T收購了Vyatta網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)及相關(guān)資產(chǎn)，隨后于11月推出白盒操作系統(tǒng)，即分解式網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)(dNOS)的開放架構(gòu)。該操作系統(tǒng)后改名為DANOS，定位為針對虛擬網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下白盒服務(wù)器的操作系統(tǒng)項(xiàng)目。

  當(dāng)有開源的操作做系統(tǒng)DANOS之后，AT&T開始實(shí)施他的白盒基站計(jì)劃，以支持5G。2018年3月，該公司宣布計(jì)劃未來幾年內(nèi)在其網(wǎng)絡(luò)中安裝60,000多個(gè)開源，軟件驅(qū)動的白盒路由器，并且在這些路由器上搭載DANOS系統(tǒng)。同年10月，AT&T發(fā)布了白盒路由器的詳細(xì)規(guī)格，這種開放式規(guī)范使任何硬件制造商都能構(gòu)建路由器，打破設(shè)備廠商的鎖定。

  在2019年開放網(wǎng)絡(luò)峰會(Open Networking Summit)上，AT&T首席技術(shù)官Andre Fuetsch表示，公司已在多倫多和倫敦部署了白盒網(wǎng)絡(luò)，并預(yù)計(jì)今年年底前在76個(gè)國家推出白盒。

  通過實(shí)施白盒計(jì)劃，AT&T期望虛擬化和云化帶來靈活部署能力、快速構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)服務(wù)能力，以及網(wǎng)絡(luò)功能快速迭代升級能力。除此之外，AT&T更期望能夠帶來對行業(yè)價(jià)值鏈的重新整合，掌控更多行業(yè)價(jià)值。

  AT&T的一系列項(xiàng)目和表述都充分體現(xiàn)了它對行業(yè)生態(tài)變化堅(jiān)定的判斷和有序的推進(jìn)。配合在2020年轉(zhuǎn)型成為軟件公司的愿景，AT&T的轉(zhuǎn)型歷程勢必成為全球運(yùn)營商重要而有益的參考。

  媒體內(nèi)容：收購華納傳媒，重塑媒體生態(tài)

  在修煉內(nèi)功的同時(shí)，AT&T也在努力拓展新業(yè)務(wù)。進(jìn)入21世紀(jì)，由于無線電話和寬帶服務(wù)業(yè)務(wù)的不斷平緩，加上如谷歌和臉書這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司在硬件和軟件上都在不斷的拓寬通訊業(yè)務(wù)，不甘落后的AT&T開啟了往媒體大亨的轉(zhuǎn)型之路。

  2006年，AT&T開始提供電視服務(wù)，試圖與其他有線電視公司進(jìn)行競爭。還在2015年耗資670億美元買下了付費(fèi)電視提供商DirecTV。收購?fù)瓿珊螅珹T&T成為美國以及全球最大的付費(fèi)電視服務(wù)提供商，覆蓋美國地區(qū)用戶2600萬，拉美用戶1900萬。同時(shí)在2015年對業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行了調(diào)整，分別為商務(wù)解決業(yè)務(wù)、娛樂集團(tuán)業(yè)務(wù)、消費(fèi)移動業(yè)務(wù)以及國際業(yè)務(wù)。

  從AT&T的利潤表現(xiàn)來看，公司的娛樂集團(tuán)業(yè)務(wù)從2015年的8.09%到2016年瞬間漲至25%，DirecTV功不可沒，但隨著越來越多的用戶選擇網(wǎng)絡(luò)流媒體的視頻觀看方式，傳統(tǒng)的電視業(yè)務(wù)同樣受到挑戰(zhàn)，AT&T仍需要尋找新的標(biāo)的。

  AT&T挑選了娛樂業(yè)皇冠上所剩不多的一顆寶石——華納傳媒，在2016年對外宣布后，原本以為不會被為難的垂直領(lǐng)域并購案卻屢遭刁難，直到兩年后才塵埃落定。

  在此期間，AT&T還在2017年8月進(jìn)行了一次大型重組，專門成立了廣告和分析部門，準(zhǔn)備在納入華納傳媒后大派用場，但由于并購時(shí)間的拉鋸，AT&T在2017年的娛樂集團(tuán)業(yè)務(wù)表現(xiàn)沒有太多起色。

  直到2018年2月AT&T才正式獲批與華納傳媒的交易，AT&T將接收24小時(shí)新聞?lì)l道CNN(美國有線電視新聞網(wǎng))、電影頻道HBO和電影制作公司華納兄弟等資產(chǎn)，組成一個(gè)新的龐大媒體公司。

  傳統(tǒng)媒體在數(shù)字革命中已經(jīng)落后，巨頭越來越看重流媒體業(yè)務(wù)的價(jià)值。只是，在流媒體領(lǐng)域，即使擁有華納傳媒，AT&T還有很長的一段路要走。其不僅要面對巨頭Netflix和迪士尼等眾多對手，且HBO流媒體訂閱用戶數(shù)量僅200萬人，距離排名前三的Netflix(1.1億人)、Amazon(6500萬人)、Hulu(1200萬人)相差甚遠(yuǎn)。

  華納傳媒內(nèi)部也在尋求新的發(fā)展，他們有意將原先獨(dú)立的HBO、華納兄弟以及特納融合，創(chuàng)建一種流媒體服務(wù)。這項(xiàng)服務(wù)將于今年年底推出測試版，并于2020年第一季度正式推出。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要三家高管在節(jié)目創(chuàng)意、銷售廣告、用戶體驗(yàn)及技術(shù)人員上加強(qiáng)合作。未來，這一制作也許會對流媒體市場現(xiàn)有格局造成不小的沖擊，但從目前的格局來看，華納傳媒短期內(nèi)想進(jìn)入流媒體領(lǐng)域上游，并非易事。

  AT&T的計(jì)劃不會止步于打造一個(gè)受歡迎的流媒體服務(wù)。據(jù)知情人士透露，如果AT&T能夠擴(kuò)大規(guī)模，華納傳媒的流媒體服務(wù)將考慮融入其他流媒體服務(wù)。換句話說，AT&T將成為聚合流媒體服務(wù)的集成商，這將使AT&T在爭取成為市場上數(shù)十個(gè)必備流媒體服務(wù)之一的斗爭中獲得更大的份量。

  AT&T這一電信巨頭轉(zhuǎn)型媒體之路，結(jié)果如何?據(jù)格蘭研究《國際傳媒公司季度分析報(bào)告》：AT&T第一季度財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，公司整體EBITDA環(huán)比增長2.8%，達(dá)到144.39億元。除電視業(yè)務(wù)外，其余主營業(yè)務(wù)的營收均出現(xiàn)不同程度的增長，公司整體運(yùn)營平穩(wěn)。但從公司整合華納傳媒之后的業(yè)務(wù)開展情況來看，華納的媒體內(nèi)容資產(chǎn)并沒有被很好的加以整合。

  格蘭研究認(rèn)為，打通華納傳媒與AT&T的傳統(tǒng)電信平臺之間的通路，實(shí)現(xiàn)內(nèi)容資產(chǎn)與電信分發(fā)平臺的深度融合是AT&T經(jīng)營策略變革的基礎(chǔ)。

  以史為鑒：融合與沖突

  AT%T以其激進(jìn)的創(chuàng)新手段立足于世，但也曾因此折戟沉沙。成也轉(zhuǎn)型，敗也轉(zhuǎn)型!上世紀(jì)90年代AT&T進(jìn)行了大規(guī)模的轉(zhuǎn)型，卻間接導(dǎo)致了AT&T被西南貝爾收購。

  1996年，被拆分的AT&T在一堆子貝爾公司與新興競爭者的沖擊下，疲態(tài)盡顯。其控制下的長話市場份額僅剩52%，它所面臨的競爭對手除了MCI和Sprint之外，還有其他約三百家小長途電話公司，加上即將進(jìn)入長途市場的市話公司和有線電視公司，形勢非常嚴(yán)峻。企業(yè)也暮氣沉沉，管理效率低下，老牌企業(yè)的弊病盡顯。

  1997年阿姆斯特朗受邀成為AT&T的首席執(zhí)行官。為了扭轉(zhuǎn)公司的頹勢，阿姆斯特朗剛一上任便提出了振奮人心的口號——每年削減成本30～35億美元，使公司的管理費(fèi)用能在兩年中從占收益的29%降到22%的行業(yè)平均水平。阿姆斯特朗上任不到3個(gè)月，AT&T的股票價(jià)格立即飆升了44%。 接下來，阿姆斯特朗將戰(zhàn)略變革的重點(diǎn)放在了全面的擴(kuò)張戰(zhàn)略上。

  首先是進(jìn)入本地市場，1998年1月，AT&T以113億美元購買了美國最大的競爭性本地接入服務(wù)商TCG公司，立即獲得25萬條連到商業(yè)用戶的直接線路，很大程度上解決了商業(yè)用戶的接入問題。

  其次是拓展國際市場，1998年6月，美國AT&T公司和英國電信成立了經(jīng)營全球業(yè)務(wù)的合資企業(yè)，將兩個(gè)公司的全球語音及數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、國際網(wǎng)絡(luò)、跨國公司用戶等資源合成一體，組成了一個(gè)年收入100億美元、年收入增長率15%、擁有6500個(gè)跨國用戶和直達(dá)237個(gè)國家的全球電信企業(yè)。1999年，AT&T又以50億美元現(xiàn)金收購了IBM環(huán)球網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，這使AT&T成為全球區(qū)最大的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)供應(yīng)商之一。在國際通信方面，AT&T絕對是無可比擬的巨人。

  第三，AT&T進(jìn)入有線電視市場，1998年6月，AT&T斥資483億美元收購了美國最大的媒體企業(yè)TCI。收購TCI不僅使AT&T獲得了覆蓋美國三分之一國土的寬帶接入網(wǎng)和1100萬CATV家庭用戶，成為世界上第一個(gè)真正具有提供多媒體業(yè)務(wù)能力的通信企業(yè)。2000年6月，AT&T又完成了對美國第四大電纜運(yùn)營商MediaOne公司的收購，耗資580多億美元，一舉成為美國最大的寬帶有線電視公司，擁有1500萬網(wǎng)絡(luò)用戶。

  第四，進(jìn)入移動通信市場。2000年6月，AT&T斥資33億美元，收購VodafoneAirTouch、GTE與PrimeCoPCS的移動通信系統(tǒng)，這使AT&T在舊金山、圣地亞哥及休斯敦三個(gè)主要市場增加130萬名客戶。

  回顧AT&T這段轉(zhuǎn)型歷史，可以看到阿姆斯特朗是相當(dāng)具有前瞻性的人，他的很多做法都為后來許多主流電信運(yùn)營商所借鑒。但是在轉(zhuǎn)型的過程中阿姆斯特朗忽略了公司在變革中需要保持平衡性。AT&T如此強(qiáng)力的擴(kuò)張戰(zhàn)略，大量的并購整合，這對于一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)能力和文化整合能力等綜合實(shí)力都提出了很高的要求。而且事實(shí)業(yè)證明也了這一點(diǎn)，一方面如此大規(guī)模的擴(kuò)張收購對于AT&T的財(cái)務(wù)造成了極大的壓力，AT&T盡管通過收購而擁有了覆蓋世界范圍最廣的網(wǎng)絡(luò)，但同時(shí)也使公司負(fù)債高達(dá)650億美元，每年光利息就要支付30億美元，這樣的包袱壓得AT&T幾乎喘不過氣來。AT&T的企業(yè)價(jià)值不斷下滑，從1999年到2004年，AT&T市值由517億美元降至120億美元左右，它的市值大約只相當(dāng)于最小的子貝爾公司的1/3，穆迪已將AT&T的長期債務(wù)等級調(diào)降到垃圾級。

  另一方面，對于被收購企業(yè)的管理與整合不力也是大問題。AT&T的歷次收購，每一次獲得的都是前景看好的資產(chǎn)，都是非常有希望的企業(yè)，都可以使AT&T成為某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的巨頭，搶占最好的市場，然而公司被收購后原來的領(lǐng)導(dǎo)人都會受AT&T的原有領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)帥，兩種不同的公司文化難以融合，管理效率大打折扣，這也是AT&T的致命傷。

  老牌的AT&T在不斷地?cái)U(kuò)張和新舊不兼容的文化中，把自己玩壞了，以至于最后被自己的子孫西南貝爾收購。

  回看今朝，如今的AT&T，也在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型后的“陣痛”，目前正面臨著債務(wù)及人員危機(jī)。

  AT&T在收購華納傳媒的過程中沒有正確認(rèn)識到自己真正的財(cái)務(wù)狀況：盡管該公司產(chǎn)生了大量現(xiàn)金，但其整體業(yè)務(wù)仍在下滑，AT&T去年的無線和固話電話以及寬帶加DirecTV的營業(yè)收入(占總營收的71%)均低于兩年前。更糟糕的是，這種下降速度出人意料地加快了。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，從2015年，AT&T斥資670億美元收購DirecTV，2018年斥資1040億美元收購華納傳媒，這已經(jīng)使AT&T成為美國負(fù)債最重的非金融公司。含租賃費(fèi)用在內(nèi)，AT&T的債務(wù)已超過2000億美元。與此相比，AT&T近年來營收約在1700億美元，凈利潤約160億美元。

  除了債務(wù)，原華納傳媒人員的管理整合也是問題。華納傳媒旗下三大主要部門的首席執(zhí)行官和華納傳媒本身的首席執(zhí)行官都在被AT&T收購后不到一年的時(shí)間里相繼離開。華納傳媒首席執(zhí)行官約翰·斯坦基的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也引起內(nèi)部沖突。斯坦基對華納傳媒某些部門的看法，以及他們在公司和流媒體服務(wù)中的更廣泛角色，幾乎沒有在內(nèi)部闡述過，作為領(lǐng)導(dǎo)他過于公開地提出了一些尚未完全成熟的想法也讓員工措手不及。去年，斯坦基在AT&T的分析師日(Analyst Day)推出了一項(xiàng)三層流媒體服務(wù)，但華納傳媒的幾位高管此前未確定發(fā)布這個(gè)“三層服務(wù)”想法，后由于這一服務(wù)對消費(fèi)者來說太混亂，斯坦基被說服后徹底否定了這一概念。雖然斯坦基的改變表明，他可以傾聽和改變話題，但公開披露一項(xiàng)全面的新計(jì)劃，然后在幾個(gè)月后取消整個(gè)戰(zhàn)略，對于新的首席執(zhí)行官來說，并不是一個(gè)理想的開端。

  華納傳媒首席執(zhí)行官約翰·斯坦基

  對于高管大規(guī)模離職，斯坦基表示迅速淘汰原高管是一家公司在購買不良或業(yè)績不佳的資產(chǎn)時(shí)所做的事情。AT&T支付了1040億美元，其中包括接手華納傳媒所欠債務(wù)，這比媒體首次披露這筆交易溢價(jià)35%。這一溢價(jià)正是AT&T做出巨大改變的原因。

  不過，此前AT&T每次收購獲得的前景看好的資產(chǎn)，最終都會因?yàn)楸皇召徆镜脑I(lǐng)導(dǎo)人要受AT&T的原有領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)帥，兩種公司文化難以融合而打水漂，此次新AT&T收購華納傳媒也不例外。斯坦基不是個(gè)做媒體的人，他是電話公司的元老。但更重要的是，他是個(gè)生意人。認(rèn)識他的人都說，斯坦基非常聰明，是個(gè)優(yōu)秀的操作者，很有黑色幽默天賦。斯坦基自稱“求知欲強(qiáng)”，喜歡涉足他所擁有和經(jīng)營的副業(yè)。

  Redef Media的首席執(zhí)行官赫什霍恩說：“斯坦基有電信公司的背景，他正在考慮完整的媒體堆棧。內(nèi)容只是媒體公司的一部分。那些了解技術(shù)和內(nèi)容的人才會成為贏家。”斯坦基在AT&T經(jīng)歷了八次重大整合，最近一次是2015年幫助AT&T斥資670億美元收購DirecTV。他以前的經(jīng)歷使他樂觀地認(rèn)為，新的領(lǐng)導(dǎo)崗位上的人能夠應(yīng)付自如。不過，拆除已經(jīng)存在了幾十年的文化壁壘并非易事，而且充滿了挑戰(zhàn)。

  如今的AT&T正處于轉(zhuǎn)型狀態(tài)，能否取得巨大成功，成為運(yùn)營商轉(zhuǎn)型的典范，我們還不得而知。但是從老牌AT&T轉(zhuǎn)型失敗的案例來看，一個(gè)企業(yè)，僅用成長戰(zhàn)略本身是沒有用的，必須要讓美好的愿望和現(xiàn)實(shí)的管理基礎(chǔ)齊頭并進(jìn)，一起提升。特別是處于轉(zhuǎn)型變革期的企業(yè)，如果只是關(guān)注增長速度，不能處理好目標(biāo)與能力的平衡，那么很容易導(dǎo)致失敗。

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  參考：

  https://mp.weixin.qq.com/s/2O2lO5lW0psLoSRUxlPNjw

  https://kuaibao.qq.com/s/TEC2019060900118200?refer=cp_1021

  https://m.huxiu.com/article/302272.html

  http://www.sohu.com/a/236622126_100109496

  https://new.qq.com/omn/20190306/20190306B14AP800?pgv_ref=aio2015&ptlang=2052

  https://www.wsj.com/articles/at-t-wants-to-be-big-in-entertainment-first-it-has-a-49-billion-problem-to-fix-11548777413

  https://lmtw.com/mzw/content/detail/id/163357