轉(zhuǎn)型式裁員的時(shí)候到啦

　　最近，關(guān)于裁員的風(fēng)波不少，未來一段時(shí)間也不會(huì)少。在我們印象中，企業(yè)裁員一般是遇到了問題，而且是遇到了大問題。

　　比如，以前聯(lián)想裁員，風(fēng)波多大啊，一篇《聯(lián)想不是家》火了，從那以后，企業(yè)的“家文化”被削弱了不少。那一次，也硬逼得柳傳志再次出山，親上一線。

　　從 現(xiàn)在開始，優(yōu)秀企業(yè)可能又開始裁員了，而且大企業(yè)是重點(diǎn)。這與企業(yè)無關(guān)，與時(shí)代有關(guān)。倒不是企業(yè)出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)困難，而是時(shí)代變了。

　　這輪裁員，基本上是因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向發(fā)生了變化，從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向效率導(dǎo)向、利潤(rùn)導(dǎo)向。原來不計(jì)代價(jià)投入的現(xiàn)象改變了，不講效率只講規(guī)模的現(xiàn)象改變了，企業(yè)開始從“做大”改為“做強(qiáng)”了。

　　這種裁員，我稱為“轉(zhuǎn)型式裁員”。

　　這不會(huì)是個(gè)別企業(yè)的現(xiàn)象，將會(huì)是一群企業(yè)所面臨的選擇。不僅是經(jīng)營(yíng)差的企業(yè)會(huì)，好企業(yè)甚至做得更早。

　　這不是壞事，從整體上講應(yīng)該是好事。

　　轉(zhuǎn)型式裁員，始于美的

　　美的是不是第一個(gè)做轉(zhuǎn)型式裁員的企業(yè)，我不知道。但美的是轉(zhuǎn)型式裁員中比較有影響力的一家，不妨將它作為一個(gè)標(biāo)志。

　　2010年，美的銷售額突破千億元;2011年，就迎來了產(chǎn)能過剩、市場(chǎng)收縮。這一年，恰逢美的少帥方洪波上任。

　　方洪波開出的處方是：減員瘦身、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。因?yàn)槎嗄甑目焖侔l(fā)展，導(dǎo)致美的“虛胖”。

　　首先是產(chǎn)品“瘦身”，比如，2011年，美的的產(chǎn)品類型多達(dá)2.2萬個(gè)，“瘦身”到只有2000多個(gè)。美的風(fēng)扇原來有150多個(gè)型號(hào)，現(xiàn)在精簡(jiǎn)到只有20-30個(gè);洗衣機(jī)原來有2000多個(gè)型號(hào)，精簡(jiǎn)到只有450個(gè)。

　　其次是“流程再造”，也是“瘦身”。在各事業(yè)部推廣“T+3”計(jì)劃，三天經(jīng)銷商下單，三天備料，三天生產(chǎn)線，三天配送發(fā)貨，周轉(zhuǎn)天數(shù)從十五天縮短到9天。原來從產(chǎn)品出廠到消費(fèi)者手中，需要裝卸6次，現(xiàn)在下降了一半。

　　最后是“組織再造”，還是“瘦身”。組織更加扁平化，打破“科層制”，推進(jìn)“合伙人計(jì)劃”。

　　“瘦身”的結(jié)果是，美的關(guān)閉了10多個(gè)工業(yè)園區(qū)和制造基地，變賣了7000畝廠房用地和工廠設(shè)備。當(dāng)時(shí)管理人員2.5萬人，員工總數(shù)接近20萬，在一年內(nèi)，僅僅管理人員就縮減了1萬人，共計(jì)裁員大約7萬人。

　　像美的這種大規(guī)模的企業(yè)裁員，一定會(huì)激起不小的風(fēng)波。2012年，憤怒的美的員工利用當(dāng)時(shí)興起的微博散布公司大規(guī)模裁員的消息，他們建立了多個(gè)**群來抱團(tuán)和“伸張正義”。媒體也推波助瀾，一些媒體更試圖找出美的已經(jīng)病入膏肓的證據(jù)。

　　實(shí)際上，美的恰恰是因?yàn)槭萆碓?，轉(zhuǎn)型早，現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)才更加良性化。

　　轉(zhuǎn)型難逃瘦身裁員

　　過去很長(zhǎng)一段時(shí)間有過關(guān)于“做大”還是“做強(qiáng)”的爭(zhēng)論。先做強(qiáng)的論調(diào)總能占據(jù)道德制高點(diǎn)，但先做大毫無疑問更有市場(chǎng)。在做大論快速提升市場(chǎng)占有率的時(shí)候，做強(qiáng)論是沒市場(chǎng)的。

　　然而，如果持續(xù)做大的空間沒有了之后，企業(yè)不得不被逼向“做強(qiáng)”。

　　美的所做的瘦身、轉(zhuǎn)型，無疑就是做強(qiáng)的開始。中國(guó)的龍頭企業(yè)，實(shí)際上已經(jīng)開始了“做強(qiáng)之路”。

　　做強(qiáng)為什么會(huì)從瘦身開始、從轉(zhuǎn)型開始?

　　中國(guó)的“做強(qiáng)”，實(shí)際上有兩個(gè)方向：

　　一是產(chǎn)品的升級(jí)。

　　消費(fèi)者數(shù)量滿足后，必然開始追求品質(zhì)的滿足。其道理如同上面所講，做大的空間沒有了，必然轉(zhuǎn)向做強(qiáng);

　　二是從規(guī)模驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向效率驅(qū)動(dòng)和利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)。

　　中國(guó)以前的規(guī)模導(dǎo)向，確實(shí)存在不計(jì)代價(jià)做銷量，不計(jì)效率做銷售的現(xiàn)象。規(guī)模的增長(zhǎng)，又確實(shí)能夠攤薄費(fèi)用。所謂的不計(jì)代價(jià)，其實(shí)是核算過代價(jià)的，即規(guī)模增長(zhǎng)對(duì)利潤(rùn)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)，可能超過效率的提升帶來的貢獻(xiàn)。中國(guó)企業(yè)的集體選擇，其實(shí)并沒有錯(cuò)。

　　記得2014年，快消品行業(yè)龍頭企業(yè)銷量集體下滑時(shí)，企業(yè)的集體選擇仍然是不計(jì)代價(jià)挽救銷量，2015年仍然如此。只是到了2016年，很多企業(yè)才開始意識(shí)到，行業(yè)增長(zhǎng)空間確實(shí)很小了，又被電商等微商分流，企業(yè)只有轉(zhuǎn)向效率導(dǎo)向了。

　　因?yàn)?ldquo;不計(jì)代價(jià)”做銷量，所以多數(shù)企業(yè)確實(shí)存在“虛胖”的現(xiàn)象，所以，效率導(dǎo)向的第一步會(huì)是“瘦身”，瘦身就要裁員。

　　美的已經(jīng)演繹了產(chǎn)品瘦身、組織和流程瘦身，導(dǎo)致大量冗余人員。所以，裁員是正常的。

　　我們?cè)倏唇y(tǒng)一2017年的“新政”，“零基預(yù)算”“直營(yíng)改客營(yíng)”“飲食合并”，其實(shí)都隱含著瘦身。比如，飲料和食品的合并，最后一定會(huì)“瘦身”。

　　在轉(zhuǎn)型過程中，有一個(gè)詞會(huì)經(jīng)常見到：整合。這是個(gè)中性詞。無論是企業(yè)內(nèi)部的整合，還是經(jīng)銷商的整合，無不意味著組織的調(diào)整，意味著會(huì)產(chǎn)生一些冗員。

　　效率導(dǎo)向

　　過去，規(guī)模就意味著利潤(rùn)。在增量封頂時(shí)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和節(jié)約費(fèi)用，成為利潤(rùn)的新來源。當(dāng)然，效率導(dǎo)向、利潤(rùn)導(dǎo)向做得好，最終可能會(huì)帶來規(guī)模的增長(zhǎng)。

　　那么，提升效率從哪些領(lǐng)域入手呢?

　　大致有下列幾方面：

　　一是組織再造，或者說是組織扁平化。

　　現(xiàn)在企業(yè)都有一個(gè)大總部，組織越大，效率越低。

　　總部是干什么的?

　　總部不是做事的，總部是防范風(fēng)險(xiǎn)的，所以，組織更多的是在對(duì)做事的“說NO”?？偛繛榱俗C明自己的存在價(jià)值，會(huì)把流程復(fù)雜化，通過流程控制做事的人。

　　組織再造的第二部分是中層。

　　中層是干什么的?

　　中層一不決策，二不做事。中層的角色決定了它以溝通為主。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，特別是經(jīng)營(yíng)單元小型化的時(shí)代，中層的角色被弱化了，比如海爾。

　　在海爾和美的的組織再造中，都有1萬名管理人員被裁，占比極高。比如美的管理人員被裁1萬人，占總?cè)藬?shù)2.5萬的40%。

　　無論從中國(guó)企業(yè)還是從外國(guó)企業(yè)裁員的情況來看，裁員并沒有影響企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這就說明在企業(yè)沒有危機(jī)時(shí)，人員本身就是多余的。

　　二是流程再造。

　　統(tǒng)一的“飲食合并”是流程再造，美的的“T+3”計(jì)劃也是流程再造。

　　三是專業(yè)外包。

　　過去，在社會(huì)化分工低效的情況下，企業(yè)干了很多本該由專業(yè)化分工完成的事情?，F(xiàn)在，是時(shí)候把能夠外包的工作外包出去了，比如物流外包。

　　當(dāng)然，也出現(xiàn)了一些新的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，比如**、天貓，企業(yè)不得不把部分工作建立在專業(yè)平臺(tái)上。

　　效率導(dǎo)向意味著：

　　1. 在內(nèi)部用更少的人干更多的事;

　　2. 把自己干不劃算的事外包出去。

　　大企業(yè)是重點(diǎn)

　　大企業(yè)是轉(zhuǎn)型式裁員的重點(diǎn)，并不是說大企業(yè)的效率更低。因?yàn)樵谝?guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大企業(yè)有“占位”意識(shí)，只有大企業(yè)才有“不計(jì)代價(jià)”的思維，小企業(yè)的小本經(jīng)營(yíng)，利潤(rùn)導(dǎo)向一直占據(jù)主導(dǎo)。

　　特別是那些品類較多的企業(yè)，過去規(guī)模增長(zhǎng)的時(shí)代，基本上是品類事業(yè)部制。

　　比如，20世紀(jì)90年代末，曾經(jīng)有過一個(gè)爭(zhēng)論：美的實(shí)行事業(yè)部制，基本思維是“分”;科龍實(shí)行品類整合，基本思維是“合”。當(dāng)然，最后的結(jié)局大家都知道了，“分”的結(jié)果是越做越大，“合”的結(jié)果是消失了。當(dāng)然，不能完全說兩者的結(jié)局就是由分與合決定的。

　　當(dāng)時(shí)，有人請(qǐng)我評(píng)論“分與合”這件事，我引用了臺(tái)灣宏基施振榮的一句話：分是為了做大規(guī)模，合是為了增加利潤(rùn)。這是我當(dāng)時(shí)見到的對(duì)“分與合”的經(jīng)典解讀。

　　不僅是美的，當(dāng)時(shí)品類多元化的企業(yè)，比如康師傅、統(tǒng)一，基本都是品類事業(yè)部制，經(jīng)銷商也是單品類經(jīng)營(yíng)。在行業(yè)快速增長(zhǎng)的時(shí)代，這是有利于規(guī)模增長(zhǎng)的。那個(gè)時(shí)候，規(guī)模“求親靠友”帶來的效益，遠(yuǎn)甚于節(jié)省費(fèi)用帶來的利益。

　　為什么說轉(zhuǎn)型式裁員，大企業(yè)是重點(diǎn)呢?

　　因?yàn)榇笃髽I(yè)品類比較多，品類之間基本以“分”為主?，F(xiàn)在規(guī)模增長(zhǎng)見頂，只有通過“合”提升效益，于是，大企業(yè)的整合才是重點(diǎn)，整合通常會(huì)產(chǎn)生冗員。

　　結(jié)構(gòu)性裁員

　　整合裁員，與經(jīng)營(yíng)困境無關(guān)，只與時(shí)代有關(guān)。

　　結(jié)構(gòu)性裁員，就是有的崗位會(huì)被裁，有的崗位還會(huì)在增員。這與互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)。比如電商部門前幾年就在增員，最近，互聯(lián)網(wǎng)的品牌傳播又逐步成為趨勢(shì)，當(dāng)然也會(huì)增員。

　　沒有必要妖魔化裁員，一個(gè)時(shí)代有一個(gè)時(shí)代的經(jīng)營(yíng)模式，模式之間的轉(zhuǎn)換，一定會(huì)產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性裁員或增員。

　　本文刊載于《銷售與市場(chǎng)》雜志渠道版2017年03期