3Com前任CEO克勞斯：痛失產業(yè)轉型機會

         3Com為何能從一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)快速成長為行業(yè)龍頭，而后又犯下錯誤一蹶不振？

　　當中國的華為公司在2007年要聯合貝恩資本收購3Com時，曾引起了各方關注和爭辯，外界大多將著眼點放在華為能否突破美國政府的限制上，而業(yè)內人士更多則在感嘆3Com的命運變遷。這家曾在1980年代引領網絡通信技術發(fā)展的先鋒企業(yè)，在20余年歷史中進行了一連串并購，大概沒想到自身會成為一家中國公司的收購目標，盡管這一交易最終夭折。

　　3Com核心創(chuàng)始人鮑勃·梅特卡夫(Bob Metcalfe)被稱為“以太網(Ethernet)之父”，在施樂公司Palo Alto研究中心(PARC)工作期間，他和同事伯吉斯(David Boggs)于1973年發(fā)明了以太網。在以太網逐漸趨向成熟的1970年代末期，鮑勃離開施樂創(chuàng)立了3Com，此時市場上已有包括MCA、ARCnet、Omninet等在內的數十種局域網技術，以太網并無明顯優(yōu)勢。

　　以太網最終順利實現商業(yè)化，其中起到關鍵作用的正是比爾·克勞斯(Bill Krause)，1980年他在朋友的介紹下與鮑勃一拍即合，出任CEO一職，帶領3Com迅速發(fā)展起來。之前他曾在惠普服務多年，擔任PC部門總經理。然而在克勞斯任職長達10年后，3Com卻在產業(yè)轉型浪潮中犯下錯誤而一蹶不振。

　　作為這一興衰過程的親歷者和見證人，克勞斯究竟有何反思？如今已將幫助新創(chuàng)業(yè)者作為自己最重要目標的他，在硅谷向《創(chuàng)業(yè)邦》講述了3Com的成敗得失及前因后果。

　　在惠普學“道”

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：從惠普到3Com，再到Storm、Caspian等公司，您都能帶領著公司進入飛速發(fā)展的階段。您覺得幫助這些公司快速成為行業(yè)領頭羊的共同因素是什么？

　　克勞斯：我認為快速發(fā)展主要依靠兩種特質。

　　第一個是，要為客戶創(chuàng)造出具有獨特價值的產品。比如，我在惠普時，工程師們研發(fā)出了第一款帶有儀表和用于數據采集的微電腦，這對工程師類型的客戶，非常有用。

　　第二點就是強大的領導力。在惠普，大衛(wèi)·帕卡德(David Packard，編者注：惠普聯合創(chuàng)始人，1964～1993年任惠普董事長)與其合伙人的領導力是硅谷的傳奇，并且他們還有一支強大的管理團隊，比如約翰·楊(John Young，編者注：1978～1992年任惠普CEO)等非常有才能的人。微軟和蘋果公司的團隊也都很強。幸運的是，我在3Com時同樣有一支很強的領導團隊，包括創(chuàng)始人鮑勃、切尼(Howard Charney)在內。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：您在惠普工作了14年，這段工作經歷對您以后的人生有什么影響和幫助？

　　克勞斯：惠普確實是一個很神奇的地方。我第一天去上班，就專門有人領著我去見各部門的同事，把我介紹給大家，減少陌生感。到了中午，我們去惠普的咖啡廳享用午餐，走進去坐下之后，發(fā)現對面坐著的居然是惠普的聯合創(chuàng)始人比爾·休利特(Bill Hewlett)。這正是讓人興奮的地方：我第一天上班，就能和創(chuàng)始人坐在一起吃飯聊天，這種感覺太棒了！

　　從惠普的經歷中，我學到了最重要的三點技能：第一，即公司要有基本的、可操作的計劃和執(zhí)行戰(zhàn)略。惠普是一個管理高度分散化的公司(各產品線相對獨立)，但有非常清晰的公司計劃和執(zhí)行策略供大家參考。

　　第二，我從中學到了如何運營管理一家小公司的經驗。在惠普，我很快就升職到管理層，我擔任PC部門總經理時，就像管理著一家小公司，包括工程技術、營銷、制造、財務以及人力資源，都是自己運作。

　　第三，公司內部要有共同的價值體系和原則。我們稱之為基本信念，與客戶、財務目標和產品設計等相關。比如惠普有自己的“惠普之道”(HP Way)，有共同努力的目標，這也幫助每個人都建立自己的基本價值觀和原則，可以讓較為分散的組織為了同一目標而努力。

　　興衰起伏3Com

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：離開惠普后，您擔任了3Com的CEO，這中間有什么樣的機緣巧合？

　　克勞斯：大家都知道鮑勃是“以太網之父”，他在1979年正式創(chuàng)立了3Com，之前喬布斯還曾邀請他加入蘋果公司開發(fā)網絡。3Com這個名稱來源于電腦(computer)，溝通(communication)和兼容性(compatibility)。有一天，鮑勃和戈登·貝爾(Gordon Bell，編者注：DEC公司的技術靈魂人物)一起討論如何實現電腦之間暢通無阻溝通的問題。鮑勃寫下了這三個單詞，在頭三個字母“com”下劃了道線，問道：“能不能把這三個字組合起來，作為公司的名字？”3Com就這樣誕生了。鮑勃想基于以太網開發(fā)出商業(yè)化產品，但他知道自己最擅長的是技術，就開始托VC尋找合適的CEO。我有個朋友剛好在斯坦福的一個研討會上聽過鮑勃的演講，就在1980年11月把我推薦給了鮑勃，我們談得很投機。

　　當我回家跟妻子說起要離開惠普時，她居然哭了，說帕卡德很看重我，我為什么要這樣做？后來我就給鮑勃打電話，他和切尼請我們夫婦一起吃飯。吃完飯后，我妻子說鮑勃和切尼是她見過最聰明的人，我能跟他們一起工作很幸運。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：在美國，很多公司創(chuàng)始人和CEO的成功合作都被傳為業(yè)內佳話。如何能做到這種成功的合作？

　　克勞斯：我覺得有兩個因素。首要原因是，公司內部必須制定出非常明確、清晰的公司愿景，共同的價值觀、工作任務和戰(zhàn)略目標。我們稱之為“MOST”：Motion(動機)，Objective(目標)，Strategy(戰(zhàn)略)，Tactics(策略)。此外，我們還制定了簡明的年度計劃，讓全公司的人都能夠理解，并參與其中。

　　第二點，是要有很強的管理團隊。我很幸運，能夠和鮑勃、切尼等人一起工作。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：切尼是怎么加入3Com的？

　　克勞斯：切尼是鮑勃的好朋友，也是3Com的第二名員工，他在麻省理工學院修的是機械工程專業(yè)，在IBM工作一段時間后又讀了法律學位。因為鮑勃要做一家產品的公司，需要懂得制造知識的人，就邀請他加入了。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：鮑勃是一位很傳奇的企業(yè)家，一手創(chuàng)建了以太網的標準。您怎么評價他？

　　克勞斯：他有三個特點令我印象深刻。第一，極強的溝通能力，他非常善于與人打交道；第二，他將整個3Com的成功置于個人的利益之上；其三，他非常聰明。

　　我們?yōu)槭裁茨茉谝黄鸸ぷ?？因為有兩個共同的目標將我們緊緊相連。第一個目標是，要將3Com打造成業(yè)內的領軍企業(yè)，將經受住時間的考驗，超越IBM、惠普等先行者。第二個目標是，如果成功實現了第一個目標，我們就會功成身退。經驗告訴我們，創(chuàng)始人在位時間過長對公司很不好，需要新的血液來領導公司。

　　一旦出現分歧，我們都不約而同地想起這兩個共同目標，也會想到：能夠在一起奮斗，對公司才是最重要的。往往爭論到最后，鮑勃會說：“這是我的意見和看法，我只想告訴你自己覺得對公司最重要的是什么，但你是CEO，我相信你的最終決定。”有時候，我們會請切尼來做裁判。

　　我們都那時候沒有孩子，妻子又都出外工作，所以有很多時間呆在公司里聊天。我們總是每天晚上最后一個關燈離開辦公室的人。我倆每周六都會相約一起打網球，堅持了8年。我們交流得很順暢，又互相信任和尊重，這很重要。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：聽說鮑勃曾經想做3Com的CEO，有這回事嗎？

　　克勞斯：確有此事。1980年代后期，我們和微軟達成合作，開發(fā)了一套新的網絡運營系統，戰(zhàn)略的重點放在基于PC的網絡，因為這種緊密的合作關系，我們錯失了通信網絡發(fā)展的浪潮。1980年代屬于PC網絡，而1990年代則屬于通信網絡。我應該為此負責。

　　3Com在1987年收購了Bridge Communications公司，因為發(fā)展方向的分歧，該公司其中兩位創(chuàng)始人離開了，另一位創(chuàng)始人艾瑞克(Eric Benhamou)則留下了，負責3Com當時最主要的工作站業(yè)務。當時對于3Com的戰(zhàn)略發(fā)展方向——是向計算機公司發(fā)展還是向通信公司發(fā)展并沒有做出明確的選擇，艾瑞克傾向于后者，而鮑勃對此并不認同。

　　我意識到了自己的錯誤，向董事會推薦了艾瑞克作為自己的繼任者。我對董事會說：“他符合公司長遠發(fā)展的需要，而鮑勃有些守舊。”鮑勃失望的說：“好吧，我也是時候退休了。”這是1990年，稍早時切尼已從公司退休。我卸任CEO一職后，還繼續(xù)擔任董事會主席，一直到1993年離開。

　　這對我來說是很恰當的決定，因為我雖然了解原來的市場，但并不理解新的市場趨勢。我在CEO位置上做了10年，其實每一個10年行業(yè)浪潮都會發(fā)生變化，這需要有新的CEO來做。因此，一定要對市場趨勢保持敏感，當你自己不熟悉時，就要聽取懂行人的意見。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：2007年時，中國的華為要聯合貝恩資本收購3Com，您怎么看這件事？

　　克勞斯：我聽到這個消息時很傷心，因為3Com并沒有發(fā)揮出它的極致。這一情景讓我回想起跟鮑勃在任期間定下的共同目標，就是讓3Com成為行業(yè)的標志，我們始終希望有朝一日能夠實現這一目標。更令我傷心的是，艾瑞克在任的時間太長了(編者注：2001年卸任CEO一職)，他錯過了從10M到100M速度的以太網轉型期。3Com曾經是以太網的先驅，因為艾瑞克一直關注于3Com和Edge技術的競爭，1997年收購了US Robotics，因而錯過了這次轉型浪潮。我覺得這是艾瑞克的失誤，他應該為此負責。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：目前，華為和思科成為行業(yè)里最有競爭力的公司，您怎么看待這場競爭？華為和3Com的未來將走向何方？

　　克勞斯：我前段時間有機會和3Com的一位現任董事吃飯。我問了一個問題：華為和3Com到底是什么關系？他回答我說，華三(H3C)現在是3Com旗下的全資子公司，同時華為又是華三最大的客戶，現在并不是競爭對手。相反，華為自行研制高端產品對抗思科，同時借助3Com的產品和其他低端產品競爭。我覺得華為和3Com目前趨向于聯合，未來有可能成為競爭者。但我有點懷疑華為能否依靠一己之力覆蓋從低端到高端整個市場。

　　我認為一家公司成為市場上的領導者，可以有三種位置。第一種，成為品牌領先者，因為你首先開創(chuàng)了這一行業(yè)，比如微軟開創(chuàng)了桌面操作系統，它就是這一行業(yè)的領導者。第二種，成為技術領先者。第三種，則是成本領先者。在中國市場，華為就是成本領先者，思科是品牌領先者，Juniper則是技術領先者。3Com已經沒有了位置，這是最大的挑戰(zhàn)，他們的當務之急就是找到自己的位置。

　　成功三階段

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：如今，在全球金融危機的情況下，創(chuàng)業(yè)者的起步可能會比較艱難。您對他們有什么建議？他們如何在這場經濟危機中生存？

　　克勞斯：我對此有完全不同的看法。我認為，全球經濟狀況不景氣時，反而是創(chuàng)業(yè)的好時機，甚至可能是最好的時機。據我所知，3Com就是在1980年代經濟衰退時起步的。這有三個原因：

　　第一，這時市場上所有的東西都很便宜，包括人力資源、機器設備乃至差旅費，這意味著經營的成本大大降低了。第二，顧客很樂意嘗試新的東西。因為企業(yè)會做出很多產品，而顧客則很愿意在經濟不好的時候嘗試新產品，因此我們要做精品。第三，也是最重要的，無論何時，尤其是經濟危機時，要確定你有能力為目標客戶提供區(qū)別于其他企業(yè)的獨特產品。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：您如何定義“成功”？

　　克勞斯：通過你個人的奉獻，使得和你息息相關的每個人都得到好處，這就是成功。我做人的一個基本原則就是，作為一個個體，人們要竭盡個人所能，為社會貢獻出自己最大、最強的能力。

　　在我上大學時，我就曾經將成功定義為三個階段：第一階段是學會怎樣做生意，第二階段是自己創(chuàng)業(yè)，第三階段就是為創(chuàng)業(yè)者提供幫助?，F在，我從事第三階段的工作已有15年的時間，我還在一些公司的董事會任職，就是為了繼續(xù)幫助其他想獲得成功的年輕人。我很關注教育事業(yè)，所以我覺得自己和妻子應該為下一代的教育做出貢獻，幫助他們成功。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：您為什么如此重視領導力？

　　克勞斯：你看看美國的新任總統奧巴馬，就會清楚地看到：如果有很強大的領導力，你所領導的社會就會變得很不一樣。所以，我們想要幫助人們去理解：強大領導力的構成因素是什么，以及如何確保有一個優(yōu)秀領導者等問題。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：您如何看待工作和生活的平衡？

　　克勞斯：我盡量用以下三點來平衡我的工作和生活：抱著回報社會的心去工作，和我的家人一起，做我自己喜歡的運動。我很喜歡打高爾夫球。

　　最大的成功就是幫助別人成功

　　特約記者 梁晨

　　克勞斯于1963年進入南卡羅來納州的The Citadel軍事學院學習。該校成立于1842年，致力于為商業(yè)、軍事、政府和其它專業(yè)領域貢獻領導型人才。比爾在校期間，一直接受正規(guī)的軍事化教育，他深受學校的氛圍熏陶，為自己設立了人生的三個目標：學會如何做生意，自己創(chuàng)業(yè)當老板和幫助其他創(chuàng)業(yè)者。

　　如今看來，克勞斯一步步實現了自己的目標。他先后成功地將3Com、Storm、Caspian等公司帶入飛速發(fā)展的“快車道”。在他的職業(yè)生涯中，最為硅谷人士所稱道的身份便是3Com公司的CEO。3Com在克勞斯的“精心照料”下，從一家創(chuàng)業(yè)公司一度成長為全球第二大網絡設備廠商。在3Com發(fā)展的頂峰期，克勞斯急流勇退，離開了經營管理的第一線。

　　接受鮑勃的邀請進入公司后，克勞斯獲得了3Com 9%的股份，僅次于創(chuàng)始人鮑勃持有的21%股份。當時，3Com只有8名員工，而克勞斯心中早已謀劃出發(fā)展大計。同月，他雇傭了一名銷售副總裁和一名市場副總裁，著重于公司產品的市場開發(fā)和銷售，搶占市場先機。

　　在任期間，克勞斯的管理風格趨向于保守，盡量規(guī)避市場風險。1981年夏天，公司的銷售額遠不如他所預期的好，同時還面臨著現金流緊張的問題，他隨即啟動了一個“生存法案”，其中包括凍結人員招募，當年不再外招一名員工?？藙谒乖诠旧舷?ldquo;緊急總動員”，激勵所有員工都積極參與到公司的銷售目標中來。

　　憑著克勞斯的領導和員工的齊心協力，3Com非但沒有在困難時刻出現經濟危機，還在1982年5月底實現了18萬美元的銷售?？藙谒乖诮邮堋秳?chuàng)業(yè)邦》采訪時，自豪地說：“我在任期間，3Com從來沒有經歷過財務危機。”正是從1982年夏天起3Com開始起飛，1983年全面實現贏利，1984年4月成功上市，募集了1,000萬美元。

　　在進入3Com公司之前，他還在惠普公司工作了14年多，主管PC業(yè)務部門。而后又擔任過Storm技術公司的總裁兼CEO。他還是LWK公司的投資人，這是一家創(chuàng)立于1998年11月的私人投資公司。

　　退休以后，他創(chuàng)立了幫助青年學生增強領導力和提高道德準則的基金會——克勞斯基金會。目前，在母校The Citadel等其它院校，克勞斯已經幫助不少年輕人獲得了內在品格的修養(yǎng)和領導力的提升。

　　正如他對成功的定義一樣，克勞斯的成功始終建立在幫助那些與他息息相關的人實現成功的基礎之上，不斷幫助年輕人、創(chuàng)業(yè)者，而這才是真正的成功。