華為：夫唯不爭,故天下莫能與之爭

        1988年李健熙宣布“二次創(chuàng)業(yè)”，決心將三星打造成一家世界一流的公司時，任正非則正忙于創(chuàng)辦華為。李健熙新政的核心，就是激發(fā)三星的危機意識，這種意圖既有眼下實實在在存在的危機（但大多數員工都沒有意識到），又包含了對更加充滿不確定性和風險的未來的判斷。在這一點上，任正非與李健熙竟然驚人相似：在創(chuàng)辦華為以來的20年間，他也是一個具有超強危機意識的人——雖然很多人認為這有些杞人憂天，因為中國經濟自改革開放以來只是到了最近才真正遇到了危機，而在此之前，企業(yè)幾乎是在一種沒有危機的溫室中追求數量化擴張。 


　　 正是憑借這種危機意識，讓華為從同時代的中國企業(yè)中脫穎而出，并讓華為搶在競爭對手之前推出關鍵產品。而當像2001年高科技業(yè)寒流這樣的危機真正來臨時，華為早已經通過出售關聯度不大的子業(yè)務儲備了足夠的現金，讓華為在2004年全球電信業(yè)開始復蘇后，迅速進入一個年均超過50%的超速增長期。工程師和軍人的雙重背景，讓他既能準確判斷行業(yè)的走勢，又在該出手時毫不手軟，不達目的誓不罷休。也正是這種背景，讓他在1992年當深圳正處于知識無用論橫行，房地產、股票泡沫泛濫中時，決定將華為的幾乎全部收入都投入到研發(fā)中，并以此在幾年后中國電信網絡標準的升級中搶得先機。同樣是這一點，讓華為在1999年便瞄準WCDMA并進行持續(xù)大舉投入，一舉奠定在2004年后全面超速的基礎。 


　　如果單從數據上看，華為實際上已經是一家世界規(guī)模的公司。根據其公布的數據，2007年其銷售額是125.6億美元，離同年《財富》500強的距離已很小。按照其預計，2008年合同銷售額可望達到230億美元，按照過去的規(guī)律實際銷售額將在175億美元～180億美元，在許多500強公司增長放緩的背景下，進入500強已沒有大的懸念。在電信設備領域，它已經成為緊隨思科（349億美元）、愛立信（313億美元）、阿爾卡特朗訊（279億美元）、諾基亞西門子（210億美元）之后的第五大設備商，在其所處的無線設備領域，已經與愛立信、諾基亞西門子三分天下。 


　　但是，要像三星那樣最終完成從世界規(guī)模到世界級的一跳，成為受人尊敬的世界頂級公司，華為還必須像三星那樣，建立起足以應對未來任何風險和不確定性的深厚底蘊，這些底蘊不僅能讓它在每一次危機中轉危為安，還會讓它比那些在這方面做得不好的公司變得更強大。 


在打破行業(yè)不合理中成長 


　　華為目前所取得的地位，在很大程度上正是它很久以前對當時還是“未來”的現在的風險和不確定性進行準確判斷的結果。任正非對行業(yè)本質和趨勢的準確判斷，讓華為在該有所反應的地方做出了適當反應。 


　　同樣是具備工程師底蘊的他不會看不到，愛立信等隨著電信業(yè)發(fā)展起來的這些老牌公司，都基本遵循一種典型的工程師模式：先投入大量人力財力，進行研究開發(fā)，然后將這些產品賣出去；因為它們都在發(fā)達國家，成本結構相當，資本市場擁有同樣的盈利預期，他們能就較高的回報率獲得共識。每當一個產品進入后期時，他們便會通過新產品來繼續(xù)維持較高的毛利和利潤。而由于發(fā)展中國家市場別無選擇，他們也只能繼續(xù)遵循他們原有的價格體系。

　　這種模式存在很大的不合理性。本質上，先發(fā)達國家的企業(yè)和勞動者都享受著某種類似殖民者的特權，他們通過先期建立起來的標準和知識產權方面的法律，在一個類似封閉的國度里享受超高的回報。在通信技術領域，這些老牌公司其實享受著與其真實價值不相符的高額知識產權回報，它們的所有優(yōu)勢和商業(yè)模式都是建立在這些排他性的技術秘密上的。

　　現在華為這個攪局者出現了。利用中國勞動力和知識產權等方面的巨大低成本（據說即便到今天，中國研發(fā)人員的工資仍只有發(fā)達國家同樣人員的30%～40%左右），最先它通過進入國外設備商已經很成熟的產品——交換機領域，通過人海戰(zhàn)術，進行短期破解。這讓華為的產品成本極低，而其質量雖然可能不如歐美廠商，但這沒關系，由于歐美廠商的價格很高，華為提供一個足夠低的價格，這個價格不但低于國外廠商愿意接受的投資回報率，甚至可能低于他們的成本，足以打動客戶去犧牲部分產品價值。與此同時，由于在中國，華為可以接受一個更低的投資回報率（資金成本等都較國外低），這又讓其可以獲得生產成本以外的額外降價空間。

　　等到掌握了一定技術，華為就可以將這種模式復制到更為先進、但方向明確的產品上，其開發(fā)成本因為學習曲線的關系可能并不會有大幅的提高，但對國外公司而言，由于在這樣的產品上短期成本更高（因為攤薄的時間還不夠長），而投資者對其回報率也期望更高，但華為的預期卻不必有很大的提高。結果是，在那些新產品上，華為可能可以獲得更大的比較優(yōu)勢。如此往復，整個電信設備業(yè)的產品生命周期實際上就被大為縮短，而華為的優(yōu)勢正是建立在這種生命周期后期薄利多銷的基礎上的。這就是為什么華為無論是在傳統(tǒng)的GSM還是眼下的WCDMA上，都能繼續(xù)用價格戰(zhàn)讓對手鮮有招架之力的原因。

　　在這些方面，其他中國公司同樣也可以具備，但華為的獨特就在于，它對這種模式的局限性和優(yōu)勢都很清楚，即它只對那些方向明確的產品有效，比如十年前大多數專家就已認同WCDMA是趨勢的觀點，華為便開始在這個領域實施專注策略，（華為內部叫壓強原理），將有限的資源投入到這個領域，實現近年的突飛猛進。但在那些具有不確定性的市場，比如早期的CDMA、小靈通、TD等領域，它在很長一段時間都沒有真正全力以赴，但當這些領域逐漸明了時，它又會故伎重演。電信市場的特點（一旦進入，就能在后續(xù)的增容市場中占據主導地位）也讓不是上市公司的華為不必在乎短期的得失，這更加強了其有效性。

融合成為游戲新規(guī)則

　　但是，物極必反。經歷過數次金融危機和經濟衰退的洗禮后，西方公司和社會都會做出改變，他們可能會降低回報預期，主動降低自己作為先發(fā)達國家在許多領域享受的先占優(yōu)勢，更努力勞動，降低勞動報酬中相對發(fā)展中國家市場的議價部分。到那時，全球的勞動者都將是平等的，只能獲得與自己生產效率和能力相符的回報；如果不是，這個工作機會就將流失到發(fā)展中國家和更愿接受較低工作回報率的國家去。

　　到目前為止，這些公司員工的生產效率仍遠高于華為，華為所獲得的勝利依然是數量上的。對華為而言，最熱門的依然是“國際市場”、“銷售額”、“價格戰(zhàn)”這些具有濃厚數量導向的話題。

　　它似乎堅信，數量到了一定程度就會戰(zhàn)勝質量。這在某種程度上是對的，因為如果按現在的邏輯繼續(xù)發(fā)展下去，總有一天設備領域都將演化為一個單純的商業(yè)市場，講求單純的投資回報率，這時價格上更占有優(yōu)勢的華為將迎來勝利。

　　也可能不是，因為最終這些曾成功經歷了數次轉型的公司中的一些，會調整自己的商業(yè)模式和成本結構，在另外一個領域重建自己的優(yōu)勢地位，即同消費與體驗相關的服務領域。這些領域本質屬于文化的范疇，在這方面，在相當時間內，中國勞動者的感受能力都將處于劣勢——發(fā)達國家的勞動者在消費上積累的經驗將使它們持續(xù)享受優(yōu)勢，就像文化一樣。此外，在消費者市場，定價體系完全不一樣，理論上每個人都可以接受一個與其滿意度掛鉤的價格——除非這些消費者成為一種功能品，不再具有差異化的定價成分，就像工業(yè)品一樣。這種差異化多元化的問題需要更復雜管理的支撐，而這是它們的優(yōu)勢所在，它們也肯定會把整個產業(yè)往這方面推動。

　　實際的技術和應用也似乎正朝著這個方向發(fā)展。過去關于服務、3C融合等等很多只是說說而已，但現在已取得了很大進展。到2007年，愛立信的服務收入已占到其全部收入的1/4，另外它在既有網絡上超過30%的保有量，也將使其在利潤更高的軟件、網絡擴容和升級服務占據有利位置。在融合方面，到了后3G時代，LTE已經成為共同的演進方向，到時互聯互通將成現實，電信、互聯網、IT、媒體和娛樂的融合將更加容易，所有方向都將指向最終使用者（無論是終端和服務消費者，還是商業(yè)客戶的具體使用者），幫助其提升體驗和解決問題的能力。

　　思科公司就已經在這方面享受到實在的收益。2002年到2003年時，華為甚至在美國的一些主流和專業(yè)媒體上刊登了極具攻擊性的廣告——“他們唯一的不同是價格”，圖案背景是舊金山金門大橋（思科公司的標志），這可能直接引發(fā)了次年思科與華為的官司。從那以后，思科改變了游戲規(guī)則，轉向西方公司有優(yōu)勢的服務和用戶體驗領域，從而將競爭對手轉向微軟、Google等與其遵循相似游戲規(guī)則的對象。

　　這些都是注重過程的領域，顯然是只重結果不重過程的華為的軟肋。實際上，中國企業(yè)在這方面都不具備優(yōu)勢，中國的外包服務業(yè)務一直落后于具有較強“仆人”文化和喜歡嚴密邏輯推演的印度人。雖然華為等公司近年也開始提出要向服務轉型，但無論是中國人員眾多的運營商、還是它自身的商業(yè)模式，都注定不是容易的事。美國分析機構HeavyReading的首席分析師GrahamFinnie認為，華為的優(yōu)勢在于較強的技術實力，能對運營商需求立刻作出反應，并提供全面的解決方案，但華為如大多數中國公司一樣，弱點在于服務和售后支持。

上善若水，才能戰(zhàn)勝不確定性

　　這樣的商業(yè)趨勢還可能對企業(yè)的運營模式產生根本性改變。在融合的環(huán)境中，將沒有任何一家可以解決所有問題，也沒有誰可以單獨承擔可能面臨的不確定性，開放合作將成為一種趨勢，“狼”只會被孤立。

　　迄今，華為模式都建立在一個高度緊張的鏈條上：一方面依靠股權激勵和高額獎金等物質刺激，把每個人身上狼性激發(fā)出來，讓他們通過高負荷的壓力和勞動，努力獲得好的績效結果，把中國在勞動力成本上的紅利擠壓到不能再擠；另一方面，將所有的合作者視為實現這一目標的手段，華為歷史上雖然同3COM、西門子等公司都有合作經歷，但這些合作從一開始就不順暢，在這方面即便是客戶也不能幸免，據說華為常常是先超低價拿單、后以種種借口拖延工程進度要挾漲價；而對于競爭對手則毫不留情，即便損害行業(yè)的整體發(fā)展和自身的短期利益，也不在乎。

　　這種模式盡管讓華為在那些對價格敏感的客戶、決策常常取決于某一兩人的招標中享有很大優(yōu)勢，很大程度上成就了其全球份額的較快上升。但“人無善志，雖勇必傷”，這也讓華為四面樹敵。比如它在印度一直都進展不順，投資申請屢屢受阻。相反，一直奉行“以和為貴”的中興在印度的業(yè)務則穩(wěn)步增長，2007年超過7億美元，在CDMA手機市場的占有率已經超過三星位居第二。華為的收購從某種程度上也可能受到了影響，這幾年它先后嘗試過收購馬可尼、3COM等公司，但最終都因為政府干預沒有如愿，競爭對手對它充滿警惕。

　　除此之外，一直奉行的對員工的高壓模式，也可能走到盡頭，中國員工正在提高其對生活質量的要求，并可能在付出與回報的比例上要求更高，而華為現在的薪酬水平在行業(yè)已不再具有決定性優(yōu)勢。近年接連發(fā)生的員工非正常死亡事件，已給這種模式敲響警鐘。這一直是華為整個商業(yè)模式中非常關鍵的一環(huán)。

　　三星在處理這種問題上則明智得多。2002年4月，三星市值首次超過索尼時，李健熙的第一反應是發(fā)布要求集團所有員工必須低調、盡量不會惹怒索尼的“五條誡命”，還發(fā)布四個基本的行事原則，即正直，以備不測，節(jié)約成本，與消費者保持密切聯系，甚至要求三星集團旗下的保險公司三星火災和三星生命等放棄過去過度競爭等不合理的營業(yè)習慣，以正道經營。這種策略為其最終成為一家世界級的備受全球商界尊敬的領袖公司創(chuàng)造了良好氛圍，使其在未來每個方向上都有巨大潛力。

　　老子說：“上善若水？以其不爭，故天下莫能與之爭”。如果說過去“爭”的文化讓華為的模式得以運轉的話，那么在新的產業(yè)生態(tài)中，則需建立一種海納百川的包容系統(tǒng)。目前可能是華為在過去模式下完成規(guī)模領先的最后一次機會。以2008年第三季度為例，在該季全球67個移動基站合同數中，華為獲得了43%.而在這之后，則需要新的規(guī)則，這樣才不至于在下次危機中被更能適應新環(huán)境的對手超越。