每位管理者都應(yīng)該是一名優(yōu)秀的HR

　　誰應(yīng)該為公司里的人力資源活動負(fù)責(zé)?

　　A. 各部門管理者

　　B. 人力資源人士

　　C. 各部門管理者和人力資源人士合作

　　D. 咨詢專家

　　E. 沒有人，自生自滅

　　這是人力資源大師戴維·尤里奇經(jīng)常在大學(xué)課堂上或期末考試中拋給學(xué)生的一道選擇題。大多數(shù)都會選擇C，正如我們在大學(xué)考試做選擇題常用的一個技巧就是：選擇最長的，或者，選擇最完整的。而C選項，兩個條件都滿足。然而，尤里奇認(rèn)為，C是錯誤的，正確的答案是A。他告訴學(xué)生，“從根本上講，各部門管理者對公司的產(chǎn)出和流程負(fù)有最大的責(zé)任。他們負(fù)責(zé)為股東提供經(jīng)濟(jì)利益，為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，為員工提供工作的價值。為了達(dá)成這些產(chǎn)出，各部門管理者必須承擔(dān)起人員管理的責(zé)任。”

　　在比爾·康納狄和拉姆·查蘭合著的《人才管理大師》中也提到，“人才管理大師首先會著眼于人才，然后再考慮績效，理由很簡單，因為人才能夠創(chuàng)造績效。”

　　然而，很多常識，并非那么為人所熟知。

　　不管從調(diào)研數(shù)據(jù)，還是自己的觀察和體驗來看，具備人力資源管理思維和意識、關(guān)注人才發(fā)展的管理者，和只關(guān)注業(yè)務(wù)的管理者，他們各自所管轄部門的績效表現(xiàn)有著非常大的差距。跟這兩類管理者打起交道來，感受也非常不同，尤其是在推行HR政策制度或人力資源項目時，溝通的順暢度和效果明顯不同。如果部門管理者不具備人力資源管理的意識和能力，HR部門做再多的工作、體系設(shè)計得再完善也將無濟(jì)于事，發(fā)揮不了應(yīng)有的效用和價值。

　　HR成為Business Partner或Part of Business，已經(jīng)成為HR追求職業(yè)價值創(chuàng)造的重要體現(xiàn)。然而，從另一個角度看，部門管理者也應(yīng)當(dāng)成為HR Partner，承擔(dān)起人力資源管理的主體責(zé)任。因為，部門的價值貢獻(xiàn)以及績效目標(biāo)的達(dá)成，是靠人才實現(xiàn)的。而部門管理者是員工最直接的管理人員，很多管理職能是HR根本無法替代的。因此，部門管理者也必須具備人力資源管理的意識、素質(zhì)和能力，甚至在某些方面要強于HR，比如人才選用、人才培養(yǎng)、績效輔導(dǎo)、人才激勵和保留等。

　　從一些優(yōu)秀管理人員或名企管理實踐的研究可以看到，卓有成效的管理者花在人員管理的時間和精力甚至高于業(yè)務(wù)管理。一個部門的整體績效表現(xiàn)、部門成員的戰(zhàn)斗力、敬業(yè)度表現(xiàn)以及留存率，往往跟部門管理者的人才管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力有著非常直接而且非常重要的關(guān)系。一些相對成熟的公司甚至將管理者的團(tuán)隊管理和人才培養(yǎng)的能力納入業(yè)績考核，通過團(tuán)隊敬業(yè)度分?jǐn)?shù)、關(guān)鍵人才比例、關(guān)鍵人才流失率、人才梯隊建設(shè)等指標(biāo)來評估他們的人才管理能力。

　　下面，我們從HR的職能模塊簡單梳理一下部門管理者在其中所應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。

　　01

　　人力資源規(guī)劃

　　1、了解公司未來1-3年的戰(zhàn)略規(guī)劃及公司對本部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的期望，分解戰(zhàn)略，確定部門目標(biāo);

　　2、確定部門目標(biāo)的實現(xiàn)路徑以及需要投入的人才數(shù)量和質(zhì)量(即要清楚知道為了實現(xiàn)部門目標(biāo)，我們應(yīng)該做些什么，需要什么樣的人才，需要多少，他們應(yīng)該具備哪些素質(zhì)和能力);

　　3、根據(jù)部門目標(biāo)和部門職能，做好工作分析和崗位設(shè)計，合理分工，明確每一崗位的責(zé)權(quán)利、每一崗位所承擔(dān)的工作內(nèi)容及工作負(fù)荷;

　　4、參與人才盤點，明晰部門人員的數(shù)量、結(jié)構(gòu)及能力水平現(xiàn)狀，并與實現(xiàn)未來部門目標(biāo)所需要的人才進(jìn)行對比分析，尋找在數(shù)量和質(zhì)量上的差距，確定人才管理策略(內(nèi)部培養(yǎng)/外部招聘/保留關(guān)鍵人才/淘汰不勝任員工等)。

　　02

　　選拔任用

　　1、從業(yè)務(wù)需求出發(fā)，共同商定人才標(biāo)準(zhǔn)，即需要怎樣的人才(知識經(jīng)驗要求、業(yè)務(wù)運作能力、行為方式、價值觀等);

　　2、學(xué)習(xí)人才評估的方法與工具，掌握面試的方法與技巧，不以個人喜惡論英雄;

　　3、知人善任，觀察和評估下屬員工的工作行為和績效表現(xiàn)，明晰他們各自的優(yōu)劣勢和個人特質(zhì)，用人所長，合理搭配，把合適的人放在合適的位置，承擔(dān)合適的職能;

　　4、識別關(guān)鍵人才，制定關(guān)鍵人才使用計劃，同時做好人才梯隊建設(shè)和繼任者計劃。

　　03

　　培訓(xùn)發(fā)展

　　1、觀察下屬員工的實際工作表現(xiàn)，分析其與部門期望的差距，挖掘培訓(xùn)需求;

　　2、關(guān)注下屬員工的成長與發(fā)展，通過工作實踐、項目歷練、輪崗鍛煉、培訓(xùn)指導(dǎo)、外部交流等多種方式促進(jìn)下屬的能力提升;

　　3、提供關(guān)于下屬員工優(yōu)勢及有待發(fā)展領(lǐng)域的反饋，幫助他們發(fā)現(xiàn)在工作中的發(fā)展機(jī)會，共同制定個人發(fā)展計劃，并提供相應(yīng)的支持;

　　4、通過組織部門學(xué)習(xí)分享活動、項目總結(jié)交流會等，引導(dǎo)下屬員工進(jìn)行知識和經(jīng)驗沉淀，推動下屬員工自我學(xué)習(xí)與提升，營造良好的學(xué)習(xí)和分享氛圍。

　　04

　　績效管理

　　1、與下屬員工充分溝通，選取合適的績效指標(biāo)，明確下屬員工的績效目標(biāo)及績效標(biāo)準(zhǔn)，讓他們清晰知道自己重點該做什么，為什么而做，需要做到什么程度;

　　2、與下屬員工溝通討論績效目標(biāo)的實現(xiàn)路徑、潛在的障礙與問題，并給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo);

　　3、在工作過程中，經(jīng)常性地與下屬員工進(jìn)行績效溝通與反饋，了解工作進(jìn)展，收集下屬工作信息，及時發(fā)現(xiàn)問題與障礙，并進(jìn)行有效的績效輔導(dǎo)或給予相應(yīng)的資源支持，幫助下屬員工達(dá)成績效目標(biāo);

　　4、掌握績效考核的方法，針對下屬員工的實際工作行為表現(xiàn)和績效目標(biāo)達(dá)成情況，進(jìn)行客觀公正的績效考核，并能夠舉證;

　　5、提升績效反饋和教練能力，開展有效的績效反饋面談，在反饋考核結(jié)果的同時，為下屬員工提供自身工作優(yōu)勢和不足的信息反饋，并提出有益的指導(dǎo)和支持，共同商定績效改進(jìn)和提升計劃。

　　05

　　人才激勵與保留

　　1、設(shè)立具有一定挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，適當(dāng)授權(quán)，強化下屬員工的工作自主性，及時認(rèn)可和表揚下屬員工的努力、進(jìn)步和貢獻(xiàn)，增強下屬員工的成就感，激發(fā)工作潛能;

　　2、傾聽下屬員工的想法與心聲，尊重下屬員工的意見與建議，關(guān)注下屬員工的工作狀態(tài)和心理狀態(tài)，增強下屬員工的認(rèn)同感和歸屬感;

　　3、分析下屬員工的需求，通過薪酬、獎金、晉升、目標(biāo)等多種激勵回報方式，對績優(yōu)員工和關(guān)鍵人才進(jìn)行及時有效的激勵與保留。

　　06

　　企業(yè)文化與員工關(guān)系

　　1、以身作則，率先垂范，積極踐行企業(yè)文化理念;

　　2、對符合企業(yè)文化理念的下屬行為表現(xiàn)及時表示贊揚或獎賞，引導(dǎo)下屬員工改善和維持組織所期望的行為;

　　3、關(guān)心下屬員工的工作與生活，及時表達(dá)關(guān)懷與祝福;關(guān)注并滿足下屬員工的合理需求，提升團(tuán)隊敬業(yè)度;

　　4、掌握離職面談技巧，抱著尊重、關(guān)懷的態(tài)度，與離職員工真誠交流，并給予適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)發(fā)展建議，推動離職員工與其接任者工作交接及知識傳遞的順利開展;

　　5、做好關(guān)鍵人才的離職挽留，對于無法挽留的優(yōu)秀人才，祝福他們，并與他們保持良好的互動關(guān)系。

　　看到這里，大家可能會有一些疑問：比如，如果部門管理者都這么懂HR，還要HR做什么?HR是否可有可無?HR的價值在哪里?

　　其實，從嚴(yán)格意義上說，HR是一種職能，而非一種職位。“從根本上講，人力資源管理是直線經(jīng)理的責(zé)任。”然而，術(shù)業(yè)有專攻，HR專業(yè)人員與部門管理者，誰都無法取代誰，誰都無法離開誰。雙方目標(biāo)一致，角色不同，僅此而已。部門管理者是最直接的人力資源管理人員，而HR專業(yè)人員更多的是作為變革推動者、方法論專家、內(nèi)部咨詢和教練專家的角色參與其中。HR與部門管理者是伙伴關(guān)系，互相配合，互相支持，共同推動組織人力資源管理水平的提升，打造更強勁的員工能力和組織能力，為創(chuàng)造更大的個體績效和組織績效提供資源與支持。

　　作為一名專業(yè)HR，要基于業(yè)務(wù)需求，建立起有效的人才管理機(jī)制與流程，提供人才管理的理念、方法、工具、系統(tǒng)以及綜合性的人力資源解決方案;同時，為部門管理者提供人才管理方面的培訓(xùn)，不斷提升部門管理者的領(lǐng)導(dǎo)力和教練能力，幫助部門管理者更好地履行人才管理的責(zé)任，更好地管理團(tuán)隊，推動下屬員工的價值創(chuàng)造，實現(xiàn)組織的績效目標(biāo)和戰(zhàn)略期望。

　　來源： 高績效的HR(ID：Excellent-HR)