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HR，請(qǐng)用數(shù)據(jù)說話

訊石光通訊網(wǎng)   發(fā)布時(shí)間:2016/6/23 14:03:09   編者:iccsz    
摘要：大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來，使得人們看到了從前所從未看到的世界關(guān)聯(lián)性，預(yù)測(cè)到了所不曾預(yù)測(cè)到的事物。那么在人力資源管理中，有哪些數(shù)據(jù)尚是沒有充分利用的?這些數(shù)據(jù)又可以用做什么?又可以讓我們看到哪些管理上的可能性呢?

　　大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來，使得人們看到了從前所從未看到的世界關(guān)聯(lián)性，預(yù)測(cè)到了所不曾預(yù)測(cè)到的事物：用Google的搜索詞可以預(yù)測(cè)到戰(zhàn)爭(zhēng)、疾病的到來，用人們購(gòu)物的數(shù)據(jù)可以遇到人們喜好、朋友、社交圈，用人們的社交圈可以預(yù)測(cè)到他們的消費(fèi)偏好，這一切的實(shí)現(xiàn)，沒有花費(fèi)任何調(diào)查、設(shè)計(jì)、實(shí)驗(yàn)、推理，而僅僅是讓沉沒的數(shù)據(jù)再次發(fā)出聲音。

　　那么在人力資源管理中，有哪些數(shù)據(jù)尚是沒有充分利用的?這些數(shù)據(jù)又可以用做什么?又可以讓我們看到哪些管理上的可能性呢?下面一一進(jìn)行介紹。

　　HR有哪些數(shù)據(jù)可用?

　　在日常的人力資源管理中，有哪些數(shù)據(jù)可以被利用呢?下面根據(jù)數(shù)據(jù)收集和使用的特點(diǎn)分為以下幾種類型：

類型

內(nèi)容

特點(diǎn)

事實(shí)性數(shù)據(jù)

個(gè)人層面：

人員數(shù)量與結(jié)構(gòu)、學(xué)歷、年齡、性別、家庭背景、工作經(jīng)歷、技能特長(zhǎng)、興趣愛好等

組織層面：

招聘：時(shí)間、次數(shù)、完成率

培訓(xùn)：對(duì)象、內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)、次數(shù)、滿意度

績(jī)效：指標(biāo)、次數(shù)、時(shí)間、得分

薪酬：總數(shù)、增幅、構(gòu)成比例

收集簡(jiǎn)單、信息量豐富

動(dòng)態(tài)性數(shù)據(jù)

招聘完成率、員工流動(dòng)率、核心員工流失率、員工換崗、員工晉升等

收集較為簡(jiǎn)單，需跟蹤記錄

整合性數(shù)據(jù)

個(gè)性測(cè)試、情商、智商、管理能力測(cè)試、員工滿意度、員工敬業(yè)度等

需要設(shè)計(jì)問卷進(jìn)行收集，數(shù)據(jù)指向性明確

 

　　如何應(yīng)用數(shù)據(jù)?

　　管理的最終目的是指向企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和當(dāng)前組織和個(gè)人績(jī)效的提升，數(shù)據(jù)的利用的最終目的也應(yīng)當(dāng)是指向這兩個(gè)方向。

　　人員結(jié)構(gòu)分析：

原始數(shù)據(jù)

分析什么

意義

 

人員數(shù)量與結(jié)構(gòu)、學(xué)歷、年齡、性別、家庭背景、工作經(jīng)歷、技能特長(zhǎng)、興趣愛好

人口統(tǒng)計(jì)特點(diǎn)

年齡、性別和地域分析，統(tǒng)計(jì)平均年齡、各年齡段分布頻率，男女員工比例，是否與行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)實(shí)際相符。統(tǒng)計(jì)不同地域員工比例，避免某一地員工人數(shù)過多，不便于管理。

工齡

分析

計(jì)算平均工齡和不同工齡分布頻率，是否有流動(dòng)過快或者極少流動(dòng)致僵化的問題。

職能

類別

分析

各部門人員占總?cè)藬?shù)比例，職能部門、業(yè)務(wù)部門人員比例；承擔(dān)某一職能的員工（比如說行政人員、人力資源人員等）比例，以分析該類人員的工作量和平均服務(wù)人數(shù)。

職位

層級(jí)

分析

管理人員與員工之比，主管人員與員工之比，用以分析管理幅度。

員工

特點(diǎn)

分析

企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)要多元化，避免同質(zhì)化，技術(shù)型人才、創(chuàng)新型人才、管理型人才、營(yíng)銷型人才、外向型人才、內(nèi)向型人才、穩(wěn)定性人才，要應(yīng)有盡有，這些不同類型的人才都是具備讓企業(yè)有承載力的人員結(jié)構(gòu)要素。

員工能力分析

掌握哪些是骨干、后起之秀、哪些是穩(wěn)定的人，哪些是需要淘汰的人。

 

　　配置策略分析：

原始數(shù)據(jù)

分析什么

意義

 

企業(yè)產(chǎn)業(yè)模塊、經(jīng)營(yíng)方向、發(fā)展規(guī)模要求、時(shí)間要求；

已有崗位、層級(jí)、人員數(shù)量、素質(zhì)

崗位、層級(jí)分析

企業(yè)發(fā)展階段與戰(zhàn)略發(fā)展要求對(duì)不同職能、技術(shù)崗位的要求，在企業(yè)效益和發(fā)展要求平衡范圍內(nèi)的數(shù)量和質(zhì)量要求。

任職資格與勝任力分析

明確崗位知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和能力要求。

當(dāng)期人口數(shù)量與質(zhì)量分析

明確當(dāng)期的人員數(shù)量與質(zhì)量現(xiàn)狀。

人-崗匹配分析

不同崗位、層級(jí)與當(dāng)期與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展要求的匹配指數(shù)，明確不匹配與匹配的領(lǐng)域，適時(shí)做出調(diào)整。

 

　　人員成本分析：

原始數(shù)據(jù)

分析什么

意義

 

人員數(shù)量；

工資、獎(jiǎng)金、福利、社保等；

招聘費(fèi)用；

培訓(xùn)費(fèi)用；

離職費(fèi)用；

人員收益數(shù)據(jù)；

招聘選拔效能分析

在招聘選拔過程中，企業(yè)為員工的支出成本，明確招聘成本比例及效能。

培訓(xùn)學(xué)習(xí)效能分析；

在培訓(xùn)學(xué)習(xí)過程中，企業(yè)為員工的支出成本，明確培訓(xùn)學(xué)習(xí)投入比例及效能。

離職成本及效能分析；

在離職過程中，企業(yè)為員工的支出成本，明確離職投入比例及效能。

個(gè)體成本-收益分析

評(píng)估每個(gè)員工對(duì)企業(yè)的收益與成本合理性。

 

　　企業(yè)文化健康、活力分析：

原始數(shù)據(jù)

分析什么

意義

 

員工流失率、核心員工流失率、員工換崗、員工晉升

流失率分析

對(duì)于各個(gè)層級(jí)、普通及核心員工的流失原因、數(shù)量比例、對(duì)企業(yè)造成影響分析，提供企業(yè)健康指數(shù)及調(diào)整建議。

滿意度分析

提供各個(gè)層級(jí)員工的滿意度指數(shù)及企業(yè)滿意度提升建議。

內(nèi)部流動(dòng)效果分析

對(duì)企業(yè)內(nèi)部的輪崗、調(diào)動(dòng)、晉升、任免提供效果效能分析，量化企業(yè)活力及健康狀況。

 

　　針對(duì)到崗位、個(gè)人的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素分析：

原始數(shù)據(jù)

分析什么

意義

 

員工個(gè)人績(jī)效、成長(zhǎng)路徑；個(gè)性、情商、智商、管理能力、態(tài)度、價(jià)值觀

驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)動(dòng)力因素分析

根據(jù)員工的績(jī)效，尋找與績(jī)效相關(guān)系數(shù)最高的動(dòng)力性因素，為招聘選拔培訓(xùn)提供建議

驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)個(gè)性因素分析

根據(jù)員工的績(jī)效，尋找與績(jī)效相關(guān)系數(shù)最高個(gè)性因素，為招聘選拔培訓(xùn)提供建議

驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)必要性因素分析

根據(jù)員工的績(jī)效，尋找與績(jī)效相關(guān)系數(shù)最高的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、背景類因素，為招聘選拔培訓(xùn)提供建議

驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的潛力分析

根據(jù)員工成長(zhǎng)發(fā)展路徑，尋找與員工成長(zhǎng)潛力最為相關(guān)因素，為招聘選拔培訓(xùn)提供建議

 

　　除此之外，有些數(shù)據(jù)本身需要通過進(jìn)一步的統(tǒng)計(jì)處理，方能顯示它的真正含義，下面舉兩個(gè)簡(jiǎn)單的例子進(jìn)行說明。

　　測(cè)驗(yàn)數(shù)據(jù)常模轉(zhuǎn)化

　　測(cè)驗(yàn)所得的原始數(shù)據(jù)，只能表明受測(cè)者的得分，卻并不能表明該分?jǐn)?shù)在人群中實(shí)際的水平如何，即使使用一些國(guó)際測(cè)驗(yàn)會(huì)提供轉(zhuǎn)化后的分?jǐn)?shù)，通常也是在全球的常模下的得分情況，如果企業(yè)想要知道受測(cè)者在本企業(yè)或者本行業(yè)的狀況，則需要獲取本企業(yè)或本行業(yè)的常模，方能得出比較準(zhǔn)確的水平。下面是一個(gè)企業(yè)的心理測(cè)驗(yàn)成績(jī)?cè)谌虺Ｄ：妥约浩髽I(yè)常模下的不同得分情況，可以看出，同一個(gè)分?jǐn)?shù)，當(dāng)與不同的常模做比較的時(shí)候，所得的分?jǐn)?shù)是不同的，代表的水平也是不同的。

調(diào)適

抱負(fù)

原始得分

**公司常模
得分

國(guó)際常模
得分

原始得分

**公司常模
得分

國(guó)際常模
得分

28

39

44

20

15

24

29

49

51

21

21

28

30

57

58

22

28

33

31

66

66

23

36

40

32

76

78

24

46

47

33

86

84

25

57

55

34

93

89

26

71

64

35

97

94

27

85

73

36

99

98

28

94

87
     

29

99

100

 

　　績(jī)效數(shù)據(jù)跨單位跨部門比較

　　績(jī)效分?jǐn)?shù)部分是由人主觀評(píng)價(jià)所得，這使得其分?jǐn)?shù)本身就帶有了主觀性，有些分?jǐn)?shù)實(shí)際上是不能直接使用的，需要進(jìn)行進(jìn)一步的加工處理，方能獲取數(shù)據(jù)真正的意義。例如在績(jī)效考核360評(píng)價(jià)的時(shí)候，評(píng)分者的尺度是存在差異的，有的人手松，有的人手緊，同一個(gè)人被不同人評(píng)價(jià)，也許得分會(huì)相差很大。但是，企業(yè)對(duì)于360數(shù)據(jù)的處理，通常是直接使用這些數(shù)據(jù)，有的時(shí)候會(huì)將這些不同人評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)權(quán)加之后進(jìn)行排名，這樣操作是非常不合理的，很容易引起爭(zhēng)議。在實(shí)際處理中可以使用一些統(tǒng)計(jì)方法，例如標(biāo)準(zhǔn)分，來規(guī)避評(píng)分者評(píng)分尺度的差異，使得分?jǐn)?shù)和排名真正反映出被評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)者心目中的位置，這樣也能解決跨單位跨部門之間的比較問題。

　　標(biāo)準(zhǔn)化每個(gè)評(píng)價(jià)者的分?jǐn)?shù)，使用到相同的平均分和標(biāo)準(zhǔn)差，統(tǒng)一評(píng)價(jià)者的尺度;

　　被評(píng)價(jià)者甲的總分=上級(jí)權(quán)重*上級(jí)標(biāo)準(zhǔn)分+平級(jí)權(quán)重*平級(jí)標(biāo)準(zhǔn)分+下級(jí)權(quán)重*下級(jí)標(biāo)準(zhǔn)分

　　數(shù)據(jù)的收集和管理

　　數(shù)據(jù)分析建立的基礎(chǔ)是，數(shù)據(jù)可靠、全面、連續(xù)，在這個(gè)基礎(chǔ)上建立起大數(shù)據(jù)分析或數(shù)據(jù)的整合才有可能產(chǎn)生有價(jià)值的結(jié)論。但同時(shí)HR管理模塊眾多，從戰(zhàn)略規(guī)劃到招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、員工關(guān)系、企業(yè)文化等等，可能處處有問題，能進(jìn)行分析的地方也很多。但資源有限，要使人力資源分析的作用發(fā)揮到最大，在數(shù)據(jù)的收集和管理上，有哪些事項(xiàng)是需要注意的呢?

　　從已有資源開始。HR部門手上有很多現(xiàn)成的數(shù)據(jù)，從這些數(shù)據(jù)入手，先一點(diǎn)點(diǎn)地做起來。數(shù)據(jù)本身是沒有意義的，關(guān)鍵在于如何將數(shù)據(jù)與業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)起來。這確實(shí)需要?jiǎng)?chuàng)造性，并投入精力，基本的統(tǒng)計(jì)方法也是需要掌握的。

　　堅(jiān)持下去。要有沉淀一旦決定要做分析工作，就要將它融入HR日常的業(yè)務(wù)工作中去，并安排專人負(fù)責(zé)日常數(shù)據(jù)的收集與整理。并且這個(gè)工作一定要有持久性，任何一個(gè)時(shí)間斷面上的數(shù)據(jù)都難以單獨(dú)進(jìn)行有效的分析。組織內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)的沉淀在評(píng)估和預(yù)測(cè)方面能發(fā)揮更大的作用。

　　打破常規(guī)，不斷創(chuàng)新。大數(shù)據(jù)時(shí)代的崛起，在于沒有拘泥于已有數(shù)據(jù)固有的意義，而是不斷尋找關(guān)聯(lián)性，利用這種關(guān)聯(lián)性去預(yù)測(cè)整合。思維、技術(shù)、數(shù)據(jù)拉動(dòng)數(shù)據(jù)分析的三輛馬車，其中思維是啟動(dòng)機(jī)，一個(gè)好的利用數(shù)據(jù)的模式和思路，是使用數(shù)據(jù)進(jìn)行創(chuàng)新管理的根本。

　　“工欲善其事，必先利其器”，作為一名人力資源從業(yè)者，需要利用本崗位所擁有的資源，那么這些曾經(jīng)沉默的數(shù)據(jù)，就是進(jìn)行精細(xì)化人力資源管理的好工具，并且這個(gè)工具一旦開始發(fā)揮作用，隨著時(shí)間和數(shù)據(jù)的累積，就會(huì)越用越好用，會(huì)逐漸成為指導(dǎo)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的人才風(fēng)向標(biāo)。

　　來源： 環(huán)球人力資源智庫(kù)——（高海燕）諾姆四達(dá)集團(tuán)供稿

內(nèi)容來自：環(huán)球人力資源智庫(kù)
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