組織規(guī)模如何影響績效考核

　　組織規(guī)模如何影響績效考核

　　組織規(guī)模是指一個組織內(nèi)擁有的員工數(shù)量以及這些員工之間相互作用的關(guān)系，衡量一個組織的規(guī)模，可以評估的指標有員工人數(shù)、企業(yè)投資額、企業(yè)年生產(chǎn)能力、年銷售額、企業(yè)競爭力等。從管理的角度講，大型組織的規(guī)范化程度高，可以通過制定和實施嚴格的規(guī)章制度，并按照一定工作程序來實現(xiàn)標準化作業(yè)，組織和員工的業(yè)績也容易考核，小型組織的規(guī)范化程度比較低，人治強權(quán)管理代替制度規(guī)范管理，此類企業(yè)，其組織形式看似靈活，但實際上架構(gòu)松散，績效考核的規(guī)范化程度相對較低。很難建立規(guī)劃的績效考核系統(tǒng)?？梢?，企業(yè)組織規(guī)模的大小，如人員結(jié)構(gòu)、規(guī)范程度、分權(quán)模式等，都能在一定程度上影響著績效考核實施效果的優(yōu)劣。

　　人員結(jié)構(gòu)VS績效考核

　　80%以上的組織理論研究者認為，在組織規(guī)劃中，組織規(guī)模主要是指一個組織內(nèi)擁有員工的人數(shù)。我在《老HRD手把手教你做績效考核》一書中講到：“組織規(guī)劃的頂層設(shè)計要根據(jù)企業(yè)特點、規(guī)模大小、企業(yè)經(jīng)營時間長短、產(chǎn)品特性、團隊素質(zhì)及行業(yè)性質(zhì)等進行綜合考量。”因為，人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)決定組織規(guī)模大小，組織規(guī)模是由企業(yè)戰(zhàn)略目標所決定的，戰(zhàn)略是方向，脫離戰(zhàn)略的績效考核指標都不是關(guān)鍵績效指標，若以此為標準考核，企業(yè)將會誤入歧途。

　　目前，評價企業(yè)規(guī)模有了新的劃分標準，工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)中小型企業(yè)標準是指職工人數(shù)2000人以下，或銷售額3億元人民幣以下，或資產(chǎn)總額為4億元以下。其中，中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上，之下則為小型企業(yè)。由此可見，大中小型企業(yè)因規(guī)模不同，員工人數(shù)不同，組織架構(gòu)也不同，而組織架構(gòu)的設(shè)置是影響績效考核的主要因素。一般來講，一個企業(yè)的組織架構(gòu)，決定了考核的層級，考核的層級越多，績效考核體系的建立越復雜，績效的評估質(zhì)量會受影響，具體表現(xiàn)在以下兩個方面：

　　企業(yè)規(guī)模越大，考核難度越大。大中型企業(yè)，特別是集團化企業(yè)的績效考核體系的建立與實施難度增加，集團化企業(yè)是一個具有復雜的組織結(jié)構(gòu)又包含眾多利益主體的矛盾統(tǒng)一體，是集團化企業(yè)戰(zhàn)略目標分解與落地的管理中樞，績效考核必須體現(xiàn)集團整體利益的實現(xiàn)，因此，滿足集團整體的利益需要，成為制定集團內(nèi)部績效考核體系的出發(fā)點。比如，考核某集團一子公司利潤達成率時，因一業(yè)務(wù)涵蓋了集團多個子公司，此子公司利潤點讓利于集團另一子公司，如果用單一子公司考核模式，無法與讓利子公司達成共識，但是從集團整體利益來講，必須服從集團利益需要，這就是績效考核體系規(guī)劃中需要調(diào)整解決的實際問題。

　　企業(yè)員工素質(zhì)越高，考核難度越小。對員工來講，對企業(yè)的最大貢獻是績效，個人績效是組織績效的保證，也唯有績效是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的核心要素。就企業(yè)員工素質(zhì)而言，實施績效考核的員工素質(zhì)越高，推行績效考核的難度就越小，所以在制定績效考核體系時，也要綜合考慮員工整體素質(zhì)。大家知道，傳統(tǒng)人事考核的著眼點是“工作中的人”，其價值判斷在于“人是成本”;而現(xiàn)代績效考核的著眼點則是“人的工作”，其價值判斷“人是資源”，因此，在設(shè)計績效考核的要素與指標時，必須聚焦于真正意義上人的績效。一般來講，員工的主人翁意識越強，或者學歷層次越高，對績效考核的理解程度越深，自我管理能力越好，考核難度會越小，考核的效果也會越好。當一個企業(yè)超過60%的員工均傾向于個人利益至上時，績效考核的溝通量會很大，統(tǒng)一員工思想的工作量也會很大，所以，提高員工素養(yǎng)，凝聚考核共識，才能保證企業(yè)績效考核順利實施。

　　規(guī)范程度VS績效考核

　　目前，企業(yè)戰(zhàn)略績效評價指標體系已成為理論界與實踐界的研究熱點，企業(yè)戰(zhàn)略績效評價指標體系是戰(zhàn)略績效評價體系的核心部分。根據(jù)權(quán)變理論,隨著企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)的績效評價指標體系也應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整，這需要推行績效考核的部門，主要是人力資源部門在制定績效考核制度時，應(yīng)全盤考量企業(yè)管理的規(guī)范程度，因為，企業(yè)規(guī)范程度會影響企業(yè)績效考核，具體表現(xiàn)在以下兩個方面：

　　企業(yè)管理越規(guī)范，績效考核越有效。不同規(guī)模企業(yè)在管理方面存在著差別，前面提到，小型組織的規(guī)范化程度比較低，就江浙一代的民營企業(yè)，他們通常是通過老板的個人管理，來對組織進行控制，組織和員工的績效由老板說了算，許多企業(yè)可能連人力資源部都沒有設(shè)置，或由行政部門代替履行職能。那么，是不是大企業(yè)的管理規(guī)范程度就一定好于小企業(yè)?答案是，不一定。但是從企業(yè)結(jié)構(gòu)的正規(guī)化程度來講，大型企業(yè)的正規(guī)化程度通常要高于小型企業(yè)?？冃Э己嗽从谄髽I(yè)戰(zhàn)略，一個企業(yè)如果有清晰的遠景戰(zhàn)略，這至少說明，在戰(zhàn)略實施的過程中，其步驟是趨于規(guī)范的，企業(yè)管理規(guī)范程度也會較高，績效考核效果會越明顯。

　　人力資源戰(zhàn)略源于企業(yè)戰(zhàn)略，績效考核指標體系是由人力資源戰(zhàn)略目標分解而成，如果一個企業(yè)在推行績效考核時，為了考核而考核，所定指標，只是部門或個人的指標，不是從公司戰(zhàn)略目標分解而來，就會失去考核的意義。比如企業(yè)戰(zhàn)略目標是年產(chǎn)值10個億，生產(chǎn)部門根據(jù)現(xiàn)設(shè)備、人員狀況，只能保證8個億，忽視企業(yè)戰(zhàn)略10個億的目標，而只給生產(chǎn)部門制定8個億的考核目標，這樣的考核就沒有效果。只有規(guī)范企業(yè)管理，建立“從戰(zhàn)略到目標，從目標到指標”的績效管理體系，才能保證績效考核成功實施。

　　考核過程越標準，考核結(jié)果越真實。企業(yè)管理制度健全且實施良好的企業(yè)，在推行績效考核的過程中，理應(yīng)有更加規(guī)范的績效考核流程。佛家強調(diào)沒有“因”就沒有“果”，種什么因，得什么果，因就是過程，如果忽略了過程，而只看重結(jié)果，勢必會讓人們有走捷徑的想法，企業(yè)管理更是如此，如果績效考核不注重實效，就會有人為達目的而不擇手段。沒有善因，豈有善果?考核的目的是為了提高工作效率和企業(yè)經(jīng)濟效益，如果只從員工角度設(shè)定考核指標，企業(yè)因無市場競爭力而敗，如果只從企業(yè)角度設(shè)定目標，企業(yè)因無人才而衰。只有規(guī)范化的考核標準，才能保證考核結(jié)果的真實有效，只有遵循事物的發(fā)展規(guī)律，把過程走好，才會有好的結(jié)果，即使失敗，結(jié)果也應(yīng)該是值得尊重的。

　　分權(quán)模式VS績效考核

　　不同組織規(guī)模的企業(yè)有不同的組織結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)的復雜性，以及企業(yè)權(quán)力分配模式在很大程度上與民營企業(yè)家的性格有關(guān)，與企業(yè)規(guī)模大小關(guān)聯(lián)甚微，企業(yè)是采用集權(quán)管理模式，還是采用分權(quán)管理模式，體現(xiàn)于民營企業(yè)家的財富觀，任何企業(yè)高層管理人員或咨詢專家所設(shè)計的權(quán)力分配制度，最終需要得到企業(yè)家的認可或?qū)徟?。因此?strong>制度分權(quán)，是在組織設(shè)計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在組織規(guī)劃、部門設(shè)計、工作分析和崗位評估的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，組織目標的實現(xiàn)，規(guī)定必要的職責和權(quán)限。各職責的完成情況及各組織目標的實現(xiàn)，要看企業(yè)績效考核的結(jié)果，最終體現(xiàn)在分權(quán)模式是否對績效考核的影響程度，具體表現(xiàn)在以下兩個方面：

　　分權(quán)程度越提高，考核難度越增加。分權(quán)管理是大型企業(yè)組織為發(fā)揮下一級組織的主動性和創(chuàng)造性，而把部分企業(yè)管理決策權(quán)分給下屬組織，最高領(lǐng)導層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益和重大問題的決策權(quán)。目前，一般小型企業(yè)還未做到分權(quán)管理，從財務(wù)管理的角度，往往是企業(yè)老板“一支筆”審批。企業(yè)組織規(guī)模開始龐大后，才會考慮分權(quán)管理。

　　實行分權(quán)管理后，企業(yè)績效考核體系就要更規(guī)范，考核目標的確定要更科學，考核各崗位要做到責權(quán)利的一致性。分權(quán)意味著責任下移，同時，考核指標也隨權(quán)利的變化而發(fā)生改變。比如，原來集權(quán)管理時，所有費用由總經(jīng)理審批，成本控制率指標僅考核總經(jīng)理，分權(quán)管理后，費用審批權(quán)限下放，各部門副總有相當數(shù)量的審批權(quán)限，成本控制率指標就必須考核各副總，考核的數(shù)據(jù)來源就要更詳細，考核難度就會增加。

　　組織結(jié)構(gòu)越復雜，考核指標越難定。美國組織學家彼得·布勞(Peter Blau)在分析總結(jié)組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響時，明確指出：“規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)最重要的因素，但是，在組織初期組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響要大于當組織規(guī)模達到一定程度后再擴大時對組織結(jié)構(gòu)的影響程度。”隨著組織規(guī)模的擴大，管理層人員增加，管理職責會隨著組織設(shè)計進行調(diào)整，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會越來越復雜，企業(yè)績效考核關(guān)鍵指標的確定就會越困難。

　　影響企業(yè)績效考核效果的因素很多，以上三個方面雖然說對企業(yè)績效考核的結(jié)果有影響，但只要在進行組織規(guī)劃設(shè)計時，充分考慮到管理成本的合理控制，管理效率的提升，戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，那么，績效考核就要圍繞此組織規(guī)劃進行績效考核體系的設(shè)計，使績效考核體系隨著組織規(guī)模或組織結(jié)構(gòu)的變化而調(diào)整，加強企業(yè)績效管理的靈活性，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

　　船小好調(diào)頭，船大早轉(zhuǎn)彎。無論是集團型企業(yè)，還是中小型民營企業(yè)，管理者唯有真正關(guān)心和關(guān)注影響企業(yè)績效考核的各項因素，并極力縮小其負面影響，發(fā)揮其正面優(yōu)勢，才能使企業(yè)這條船行駛得更穩(wěn)、更遠。

　　　(刊發(fā)在《人力資源》雜志2015年第12期，責編/張曉莉)