一個員工的離職成本到底有多高?

　　一個員工離職后留下的坑，并不是再找一個人填上就萬事大吉了。

　　一般來說，核心人才的流失，至少有1-2個月的招聘期、3個月的適應(yīng)期，6個月的融入期;此外，還有相當(dāng)于4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。更為恐怖的是，一個員工離職會引起大約3個員工產(chǎn)生離職的想法。辛苦栽培的員工離職，企業(yè)的損失大到你無法想象。

　　員工離職后，從找新人到新人順利上手，光是替換成本就高達離職員工年薪150%，如果離開的是管理人員則代價更高。

　　更為糾結(jié)的是：權(quán)威機構(gòu)估算，一個員工離職會引起大約3個員工產(chǎn)生離職的想法，照此計算的話，如果員工離職率為10%，則有 30%的員工正在找工作;如果員工離職率為20%，則有60%的員工正在找工作。

　　員工離職是HR經(jīng)常遇到的事情，員工離職到底有沒有規(guī)律呢?員工最常見的三個離職高峰期：

　　試用期前后的新人危機

　　很多的公司一招到新人后，都希望新人立馬就能上任為公司創(chuàng)造價值，于是當(dāng)新人一進公司，三言兩語介紹一下工作的大致情況后，就“放手”讓新人獨立地去開展工作，而忽視了新人對于公司顯文化與潛規(guī)則的無知。對于職場新人來說，他則會感覺到在公司里學(xué)不到自己感興趣的知識、技能，同時也沒有可觀的薪酬來吸引他們，這時他們就會選擇趁早離開。

　　在職兩年后的升遷危機

　　經(jīng)過一定時間的工作歷練后，員工都希望自已能得到認可與升遷。然而當(dāng)他們感覺到自已的升遷越來越慢，且機會越來越少時，這些就開始想找尋外面的機會。兩年，實際上是員工真正熟悉了公司環(huán)境及業(yè)務(wù)特點，渡過了“適應(yīng)期”、“學(xué)習(xí)期”，進入發(fā)揮能力，為公司創(chuàng)造價值的“貢獻期”。此時離職，對于公司來講，無疑是一大損失。

　　在職八年后的工作厭倦危機

　　大多數(shù)的職場人士都會對現(xiàn)有工作有厭倦心理，當(dāng)我們年年如一日的重復(fù)同樣的工作，對于所開展日常工作，已是捻熟于心，不再有什么壓力感和挑戰(zhàn)性的時候，人所固有的追求新鮮感與好奇感的本性就會露出來，而對現(xiàn)有的工作就會失去興趣與動力。更重要的是，當(dāng)一個人在公司里做了八年之久以后，他在公司內(nèi)的位置已基本上趨于一種相對穩(wěn)定的狀態(tài)，也就是遇到了職業(yè)發(fā)展中的“天花板”。當(dāng)職業(yè)生涯已走到了“山窮水盡”的時候，如果公司不能及時提供“柳岸花明”的成長空間，員工就會另謀高就。而由于此類員工已發(fā)展成為公司的核心骨干，他們的離職，無疑會為工作造成不可估量的損失。

　　員工3個月離職和2年離職，差別很大!

　　關(guān)于員工離職的原因，你當(dāng)然可以引用某位名人的觀點，無非就是兩個：錢沒給到位、心委屈了。

　　不同層級、不同工作年限的員工提離職，其實有更復(fù)雜、包羅萬象的原因。

　　1、入職2周離職

　　入職2周離職，說明新員工看到的實際狀況與預(yù)期產(chǎn)生了較大差距，這些情況包括公司環(huán)境、入職培訓(xùn)、待遇、制度等方方面面的第一感受。

　　在入職面談時，就把實際情況盡可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差，不要擔(dān)心即將到手的新人不來了，該走的總是留不住。

　　然后把入職的各個環(huán)節(jié)工作進行系統(tǒng)梳理，包括從招聘到通知入職、報道、入職培訓(xùn)、與用人部門交接等環(huán)節(jié)，充分考慮到新人的感受和內(nèi)心需求，進行系統(tǒng)規(guī)劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內(nèi)容。

　　2、入職3個月離職

　　入職3個月離職，主要與工作本身有關(guān)。

　　這可能說明公司的崗位設(shè)置、工作職責(zé)、任職資格、面試標(biāo)準等方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環(huán)節(jié)的無效勞動。

　　3、入職6個月離職

　　入職6個月離職，多半與直接的上級領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)。HR要想辦法讓公司的管理者們接受領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，了解并掌握基本的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)具備的素質(zhì)。管理者要了解下級的優(yōu)勢，并讓他的優(yōu)勢與崗位職責(zé)匹配，為公司發(fā)揮最大效用，同時也讓員工體現(xiàn)出了他的價值。

　　一個優(yōu)秀的管理者就是一個教練，他有義務(wù)和責(zé)任發(fā)掘潛能和優(yōu)勢，并培養(yǎng)下屬，成為下屬成功的重要推動力。同一個部門換一個領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現(xiàn)可能也截然相反，一個可能戰(zhàn)斗力十足、激情四射，另一個可能抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發(fā)。

　　直接上級應(yīng)該是最先了解下屬的各種動向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊伍士氣下降、戰(zhàn)斗力下滑，就會進入不良循環(huán)。因此在1年內(nèi)離職員工較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問題了。

　　4、2年左右離職

　　2年左右離職，一般與企業(yè)文化有關(guān)系。這時的員工一般對企業(yè)已經(jīng)完全了解，各種處事方式、人際關(guān)系、人文環(huán)境、授權(quán)、職業(yè)發(fā)展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰(zhàn)略、老板的愛好。

　　作為企業(yè)，要每日三省吾身，察覺到公司內(nèi)的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。

　　5、3-5年離職

　　3-5年離職與職業(yè)發(fā)展有關(guān)。學(xué)習(xí)不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業(yè)來講，這個階段的員工價值最大，離職損失較大。

　　應(yīng)根據(jù)不同類型員工的需求結(jié)構(gòu)不同，設(shè)計合理的職業(yè)發(fā)展通道;了解員工的心理動態(tài)，傾聽他們的心聲;調(diào)研職業(yè)市場供求關(guān)系，主動調(diào)整薪酬、職位設(shè)計，我們的目的是保留員工，其他的政策都可考慮根據(jù)情況靈活調(diào)整。

　　6、5年以上離職

　　5年以上的員工，忍耐力增強。此時離職一方面是職業(yè)厭倦導(dǎo)致，我們需要給予他新的職責(zé)，多一些創(chuàng)新類工作，來激發(fā)他們的積極性。

　　另一方面是個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展速度不統(tǒng)一導(dǎo)致，誰發(fā)展的慢就成了被淘汰的對象，員工疏于學(xué)習(xí)、停滯不前，必然被企業(yè)疏遠和冷落;企業(yè)發(fā)展太慢，員工的上升空間打不開，事業(yè)心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就了。

　　以上從在職時間長短角度考慮的離職主要原因，具體還要根據(jù)實際情況進行判斷，及時作出調(diào)整，把離職率控制在最低，企業(yè)的損失也將是最小的。

　　面對高昂的離職成本，更重要的是，請善待員工，特別是優(yōu)秀員工!

　　作者：佚名

　　來源：百度文庫