善用事業(yè)部制，助力業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

　　事業(yè)部是指以某個或某類產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研發(fā)、銷售、交付等職能結(jié)合成一個相對獨立單位的組織結(jié)構(gòu)形式，在經(jīng)營管理上有很強(qiáng)的自主性。國內(nèi)企業(yè)謀求轉(zhuǎn)型升級，期望通過事業(yè)部制破解業(yè)務(wù)僵局，看起來是一種打破直線職能制的分權(quán)方法，實際往往陷入利益重新分配的泥沼。事業(yè)部制的關(guān)鍵在于從動因出發(fā)選取合適的模式，理順價值鏈上的驅(qū)動關(guān)系，通過市場化機(jī)制激發(fā)資源重新有效地組織，才有可能真正解放思想、激發(fā)活力、促進(jìn)轉(zhuǎn)型。

　　國內(nèi)不少優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)過近三十年的發(fā)展，本身就面臨“二次出發(fā)”的問題。事業(yè)部制在這些情形下催生，期望這是解決問題的良方，卻低估了其復(fù)雜性，導(dǎo)致企業(yè)在轉(zhuǎn)型中騎虎難下。目前國內(nèi)大部分企業(yè)的事業(yè)部都只擁有需求創(chuàng)造或需求滿足中的一端，嚴(yán)格來講都不是典型意義上的事業(yè)部。因此，需要從動因出發(fā)，不拘一格但需要因地制宜地選取合適的模式、匹配恰當(dāng)?shù)馁Y源、寄托正確的期望。從業(yè)務(wù)機(jī)會是既有的還是全新的、市場性質(zhì)是長尾還是大宗的，相匹配的事業(yè)部制模式有四種典型類別(如圖“四種典型的事業(yè)部類型”所示)。

　　/ 孵化培育型事業(yè)部的運(yùn)用之道 /

　　傳統(tǒng)業(yè)務(wù)在未來的成長將遇到天花板，企業(yè)看到新的市場機(jī)會，而這種新的機(jī)會往往是建立在既有資源基礎(chǔ)上的。孵化新業(yè)務(wù)就需要隔離主體業(yè)務(wù)進(jìn)行發(fā)展，否則傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)的巨大慣性會牽制新業(yè)務(wù)，也會加劇新人老人間的不平衡感。

　　發(fā)展初期事業(yè)部把握核心業(yè)務(wù)流程上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，同時協(xié)同既有的渠道資源與交付資源，將新的機(jī)會轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H可行的業(yè)務(wù)模式。采用這種模式的考慮點在于，在業(yè)務(wù)尚未形成氣候的情況下，需要盡量依托既有的可共享能力。比如：住宅開發(fā)商在向商業(yè)等新地產(chǎn)業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型過程中，事業(yè)部往往會把握規(guī)劃、招商、運(yùn)營等核心環(huán)節(jié)，而在政府關(guān)系、工程報建等環(huán)節(jié)上借助地方資源;華為從運(yùn)營商業(yè)務(wù)向企業(yè)業(yè)務(wù)做延伸時，事業(yè)部掌握產(chǎn)品與解決方案的能力，而業(yè)務(wù)開展則依托于既有區(qū)域。

　　需要關(guān)注的是，協(xié)同共享資源，不能倚賴自上而下的行政命令或政治號召，而是需要通過短期的內(nèi)部市場機(jī)制、長期的共同目標(biāo)作為牽引。事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人需要發(fā)揮足夠的影響力，具備利益共享甚至是利益讓渡的格局，幫助被協(xié)同方看到未來共同的愿景。

　　/ 轉(zhuǎn)型升級型事業(yè)部的運(yùn)用之道 /

　　既有業(yè)務(wù)市場需求發(fā)生變化后，需要將原先分散的能力進(jìn)行集聚、融合和升華。這種新的能力往往需要從比原先更高的層面發(fā)起，同時又需要貼近一線、聽得懂市場的聲音。在原先的架構(gòu)環(huán)境下很難驅(qū)動這樣的變化，所以需要打通直線壁壘、重新組織渠道資源。

　　事業(yè)部作為能力構(gòu)建的中心，需要理解市場需求、研發(fā)產(chǎn)品、形成解決方案，并且迅速與市場驗證。但組織因此變得扁平化，原先的渠道被打散成依據(jù)事業(yè)部劃分的資源群。比如：不少銀行近年來推行的事業(yè)部制改革，本身是順應(yīng)了對公業(yè)務(wù)向綜合化一攬子金融解決方案的轉(zhuǎn)型趨勢，而原先分支機(jī)構(gòu)的渠道資源也需要依據(jù)事業(yè)部重新劃分，這在很大程度上削弱甚至是架空了分支機(jī)構(gòu)。

　　業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，好比在高速公路上換輪胎，如何能夠在改革的徹底性與對短期業(yè)績的影響之間取得平衡，是極富有挑戰(zhàn)性的。企業(yè)及事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人在關(guān)注業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型效果的同時，更需要采取有效方式幫助人員轉(zhuǎn)型，盡可能在各個層次給予轉(zhuǎn)變的時間與空間。另外，對于可能存在系統(tǒng)性滯后風(fēng)險的業(yè)務(wù)類型，企業(yè)層面需要從機(jī)制上把好風(fēng)險關(guān)。

　　/ 小微平臺型事業(yè)部的運(yùn)用之道 /

　　小微是包含了研發(fā)、銷售、交付等各個業(yè)務(wù)核心環(huán)節(jié)的端到端業(yè)務(wù)實體，有些企業(yè)甚至將人力、財務(wù)等職能也加入其中，確保其在滿足用戶需求時受到最小化的阻力。事業(yè)部更多以事業(yè)群的形式存在，依托事業(yè)群平臺，小微的邊界可以通過市場化機(jī)制、社會化互動不斷被打破、重組。比如：海爾從傳統(tǒng)家電制造商向互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)轉(zhuǎn)型，完全打破科層結(jié)構(gòu)，在白電、黑電等的業(yè)務(wù)平臺上依據(jù)市場需求組成小微，通過契約關(guān)系、利潤分享機(jī)制進(jìn)行公司化運(yùn)作。不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、項目制公司同樣采取這樣的小微事業(yè)群方式，對外快速靈活，對內(nèi)最大程度優(yōu)化資源配置。

　　小微是對傳統(tǒng)組織形式的徹底顛覆，如果在傳統(tǒng)企業(yè)推動，“路漫漫其修遠(yuǎn)兮”，需要很長時間艱苦的堅持。對于互聯(lián)網(wǎng)或項目類公司，更加容易適應(yīng)這樣的組織形式，而持續(xù)保持平臺的吸引力，需要的不光是平臺所擁有的資源聚集效應(yīng)，還有核心價值觀的塑造與傳播。

　　/ 自給自足型事業(yè)部的運(yùn)用之道 /

　　高端市場開始向長尾市場延伸，B2B業(yè)務(wù)開始向B2C端延伸。業(yè)務(wù)的形態(tài)發(fā)生質(zhì)變，需要通過新的業(yè)務(wù)模式、架構(gòu)、資源來開辟空間。自給自足型事業(yè)部服務(wù)長尾市場，短期內(nèi)事業(yè)部通過構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)渠道觸達(dá)客群，并通過整合內(nèi)外部既有的產(chǎn)品資源滿足需求。

　　不少企業(yè)成立的互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部、電商事業(yè)部，表面看起來只是增加了一個渠道，實際是為企業(yè)創(chuàng)造了與原先并不重疊的新的需求。這些事業(yè)部一方面面臨構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)平臺的壓力，一方面承擔(dān)了流量等的業(yè)績壓力。同時，在產(chǎn)品端一開始往往依托“拿來主義”，經(jīng)過長期發(fā)展會逐步構(gòu)建并擁有針對分類客群的產(chǎn)品優(yōu)化、組合能力。盡管“自給自足”，但短期在產(chǎn)品與交付端仍然面臨與既有資源的接口，與孵化培育型類似，在互利機(jī)制以外需要發(fā)揮橫向影響力，長期則需要盡快構(gòu)建自身能力。

　　作者：袁亦敏

　　光輝合益高級全球合伙人、中國區(qū)咨詢業(yè)務(wù)副總裁。

　　在組織設(shè)計、人力資源戰(zhàn)略、績效激勵機(jī)制、人才發(fā)展等領(lǐng)域有豐富的專業(yè)知識及實踐。

　　來源：《世界經(jīng)理人》雜志