HR變革的三大法寶!馬云、任正非都用過

　　中國在2011年至2014年中，資本形成占GDP的比重分別為47%、47%、48%、46%。同一年的資本形成GDP比重數(shù)據(jù)中，美國與德國均為19%、日本為21%、韓國為29%、中國香港為24%、俄羅斯為20%、印度為32%、巴西為20%。通過這些數(shù)據(jù)足以說明以前經(jīng)濟發(fā)展主要靠投資、消費、出口拉動，導(dǎo)致許多產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過剩。

　　如今進入了“供給側(cè)改革”的時代里，經(jīng)濟增長需要從勞動力、土地、資本、創(chuàng)新四大方面進行要素最優(yōu)化配置，提升經(jīng)濟增長的質(zhì)量和數(shù)量，具體落實在化解產(chǎn)能過剩、降低企業(yè)成本、消化地產(chǎn)庫存和防范金融風險。

　　這次供給側(cè)改革是自鄧小平提出改革開放政策近三十年來中國最重要的經(jīng)濟戰(zhàn)略調(diào)整，不僅影響到國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而且也會影響到國家與國家競爭戰(zhàn)略的調(diào)整。

　　在這種大背景下，當前企業(yè)人力資源工作主要從以下三個方面進行變革：

　　1　　找對人才助推戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　我們在研究公司戰(zhàn)略時都會調(diào)研并弄明白企業(yè)在所在行業(yè)中的地位，提供的產(chǎn)品所占市場份額有多大，與競爭對手相比，是否正在增長還是萎縮?公司內(nèi)部的人才團隊、管理水平、成本優(yōu)勢等是否能繼續(xù)保持領(lǐng)先競爭力?

　　以前不講你處在哪個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，只要有產(chǎn)品，質(zhì)量好一點，就不愁賣;后來上升到渠道層面上的競爭，如奧康國際在海內(nèi)外將近有5000家專賣店，一個新產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)出來后，迅速到達各個店，供顧客選擇;隨之同行業(yè)模仿及跟隨者更是一個比一個厲害，在這種情況下，需要整個公司站在品牌戰(zhàn)略層面的高度來思考和行動，最后進入資本戰(zhàn)略運作層面。

　　企業(yè)如同人生有其生命周期，在不同的階段都有不同的任務(wù)，不同的戰(zhàn)略主題來推進。在當前以“秒”為變化的互聯(lián)網(wǎng)時代里，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭是超越了時空的，競爭的速度、深度和廣度前所未有。馬云在分析成功經(jīng)驗時談到戰(zhàn)略思維的重要性，指出十年前的思考造就今天的自己，現(xiàn)在思考問題都是十年后的。

　　一路走來，阿里巴巴在不同階段也會經(jīng)歷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。每次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功靠什么?應(yīng)該是人才!

　　馬云在多個場合講到，我有個好兄弟叫蔡崇信。正是這個耶魯大學(xué)畢業(yè)的具有風險投資背景的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人蔡崇信的大膽加入，為阿里巴巴帶來了高盛牽頭的500萬美元的天使投資，進而有機會進入孫正義的視野，為后來獲得更多的投資創(chuàng)造了條件。

　　受阿里巴巴案例的啟示，在當前的供給側(cè)改革現(xiàn)實下，國家重在調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，對于企業(yè)人力資源部的朋友們來說，是發(fā)揮關(guān)鍵角色的時刻了，找準一個人或一批人，會讓企業(yè)跑在同行前面。找到另一個“蔡崇信”，令其加入團隊，是找到投資，解決問題的一個可借鑒的成功方法。

　　中國鞋王王振滔更是在多場演講時講到自己平時如何進行戰(zhàn)略思維的，是站在月球上看地球上的人們是如何穿著奧康皮鞋走來走去，快樂生活的。在奧康背后也有一支善于在企業(yè)不同階段將戰(zhàn)略進行轉(zhuǎn)化落地的團隊，本人曾服務(wù)它12年，先后在國內(nèi)營銷總公司、國際營銷部門、人力資源中心、奧康大學(xué)、戰(zhàn)略與管控模式咨詢委員會等崗位上工作過。在負責國際貿(mào)易中心的工作時，帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)了從貼牌加工轉(zhuǎn)型到自主創(chuàng)牌，從本土化品牌升級到國際化品牌。

　　對于如何打造國際品牌，經(jīng)驗有三：

①打造知名度與美譽度;

②在各個國家找到好的經(jīng)銷商;

③與目標國家的經(jīng)銷商配合好并將品牌落地。

　　一個項目要不要投資，復(fù)星有兩條標準，一是從產(chǎn)業(yè)角度看，企業(yè)從事的行業(yè)、開發(fā)的產(chǎn)品有沒有機會做到前三名;二是企業(yè)是否擁有國內(nèi)一流的團隊，去實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。如果沒有，再好的機會他們也不會去做。

　　無論從阿里巴巴、奧康國際，還是天坤國際、復(fù)星集團的成功可以得知，有了好戰(zhàn)略，若沒有一支善于進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與落地的領(lǐng)軍人才或團隊，只會水中月，鏡中花。人才的尋找，團隊的打造，都是人力資源部門的頭等大事。

　　2　　從股權(quán)領(lǐng)域進行變革

　　如何提升全要素生產(chǎn)效率?如何盡最大可能性調(diào)動起利益多方的創(chuàng)新意愿及行動?供給側(cè)改革并不是針對所有產(chǎn)業(yè)，對于國家要淘汰的產(chǎn)業(yè)，要弄清楚自己公司的資產(chǎn)價值，抓緊尋求進行重組轉(zhuǎn)型;對于不受國家宏觀調(diào)控的產(chǎn)業(yè)，要弄清楚自己公司處于價值璉上的哪個環(huán)節(jié)，善于借助資本進行整合，提升價值。不要像過去，沒錢時只會善于跑到銀行貸款。

　　據(jù)國家統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至2015年年底，84個重點城市處于抵押狀態(tài)的土地面積為40.39萬公頃，抵押貸款總額7.76萬億元，這7.76萬億的土地貸款實際上形成了土地金融。開發(fā)商買到土地后，馬上到銀行抵押，全國共有600多個城市，這個問題已不容小覷。要轉(zhuǎn)變?nèi)谫Y思路，銀行不貸，可出售股權(quán)，采取眾籌、VC、PE等策略。

　　對于企業(yè)內(nèi)部的變革，善于使用股權(quán)激勵，調(diào)動內(nèi)部全員的積極性。人心齊，泰山移。1987年任正非以區(qū)區(qū)4萬元起家，到2015年華為銷售額達3900億元，笑傲全球，這是何等境界!其背后的主要秘密是什么?據(jù)我的研究得出，與華為早在20世紀90年代就實行的全員持股有關(guān)。

　　1999年，馬云與他的創(chuàng)業(yè)團隊共同創(chuàng)辦了阿里巴巴。有一次我在杭州聽彭蕾講，當時她們吃盒飯的錢都很緊張，馬云每天給她們講阿里巴巴的未來，還向她們借錢發(fā)工資。難道她們除了每天聽馬云的要讓天下沒有難做的生意之精神激勵外，就能數(shù)年來保持一直奮進，一直高歌的狀態(tài)?

　　要是這樣，許多企業(yè)家都來學(xué)習演講，每天給員工喝心靈雞湯，行嗎?一味這樣，只能讓企業(yè)死得更快。要精神與物質(zhì)雙激勵才是正道。阿里巴巴的合伙人機制是值得肯定的，將大家從利益共同體上升到命運共同體。

　　天坤國際做到8年時間領(lǐng)跑行業(yè)，除了在戰(zhàn)略上規(guī)劃正確、商業(yè)模式正確之外，也與其大膽采取的現(xiàn)代合伙人模式有關(guān)。其創(chuàng)始合伙人王云雷、田正軍已七次稀釋股份給內(nèi)部員工，讓公司業(yè)績一路狂漲。證明對人才進行股權(quán)激勵的做法是符合時代潮流的。

　　常見的股權(quán)激勵形式有實股、虛擬股、期權(quán)、期股幾種，不同的企業(yè)在實施股權(quán)激勵時，需要先懂得企業(yè)所處的發(fā)展階段，企業(yè)內(nèi)部的實際狀況，不要盲目地進行平均持股的計劃，應(yīng)面對處于不同位置的員工合理采取不同的激勵手段并加以配合。

　　企業(yè)也如同一個人，員工如同人身上各個部份，只有所有部份協(xié)調(diào)、積極配合，人才健康，人才能前進。

　　在實施股權(quán)激勵時既要看清各個系統(tǒng)里的隊伍狀況，也要思考企業(yè)過去、現(xiàn)在、未來的發(fā)展戰(zhàn)略及人事變化。切忌得近視眼病，只思考當下。唯有各個層次各個時期的員工都考慮到，并給以他們想要的并愿意為之付出汗水得到的激勵，方可大勝。

　　3　　在文化建設(shè)上進行創(chuàng)新

　　眼前的企業(yè)界狀態(tài)是，舊的發(fā)展動力消失了，新的發(fā)展動力還沒形成，必然造成經(jīng)濟增長趨緩。

　　過去30多年中國靠實體要素的低成本多數(shù)量發(fā)展，現(xiàn)在由于勞動力、土地和資本成本提高和增長率下降，單純靠實體要素低成本多數(shù)量驅(qū)動的經(jīng)濟發(fā)展階段基本過去，未來要靠技術(shù)和制度創(chuàng)新來發(fā)展經(jīng)濟。企業(yè)是創(chuàng)新主體，要善于建設(shè)激發(fā)團隊創(chuàng)新欲望的文化。

　　有一家傳統(tǒng)企業(yè)為了進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，花了很大的成本，還從北京、香港高薪請眾多優(yōu)秀人才加盟，經(jīng)過兩年，人員紛紛離職，業(yè)績效果極其不明顯。

　　經(jīng)過咨詢，公司診斷得出，互聯(lián)網(wǎng)組織是去中心化的，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的文化是一種社交文化，一種粉絲文化，一種互信共享的文化，而當家人是從傳統(tǒng)企業(yè)打拼過來的人，曾經(jīng)在市場上如同關(guān)羽過五關(guān)斬六將，有動人的傳奇商業(yè)故事。他表面上在辦公室里對人才看似尊重，骨髓里卻認為這些80后、90后年輕人嘴上無毛，辦事不牢，經(jīng)常進行暗中監(jiān)察員工的行為，讓員工們知曉后，紛紛選擇離職。

　　殊不知，互聯(lián)網(wǎng)文化與此文化是水火不相容的。企業(yè)進行轉(zhuǎn)型時，最難的也是推動文化轉(zhuǎn)型。

　　不同國家不同企業(yè)有不同的文化，企業(yè)文化與企業(yè)家個人有深度關(guān)聯(lián)。五月二十五日華為向全世界宣布，在美國、中國同時向三星起訴，要求三星立即停止侵權(quán)行為，并向華為進行賠償!這是歷史首次，也是中國企業(yè)第一次向世界級巨無霸主動宣戰(zhàn)!這是何等氣魄!何等高調(diào)!在這種環(huán)境成長起來的員工，其心態(tài)會不會隨之目空一切呢?

　　當任正非深夜在虹橋機場排隊打的的照片在網(wǎng)絡(luò)上被網(wǎng)友們傳得鋪天蓋地時，我的擔心是多余的，華為的文化不會培養(yǎng)出那種驕傲自滿的人。

　　作為一名世界級的中國企業(yè)家出差途中肯定會隨從眾多，展示那種特殊的位尊。但任正非并沒有這么做，他的個人行為恰恰折射出華為作為一家全球化的企業(yè)，吸中西文化之精華，無論今天有多厲害，都不要與消費者分開，要融為一體，要感知市場一線的溫度，持續(xù)創(chuàng)新做出令顧客滿意的產(chǎn)品。

　　企業(yè)文化如同空氣，首先要做到讓全體員工是入眼，人力資源部的工作人員對整個公司的過去、現(xiàn)在、未來進行梳理、凝練、創(chuàng)新。

　　在企業(yè)文化創(chuàng)新中，除了會講故事，更要向羅馬學(xué)習，善于從制度上進行創(chuàng)新。將愿景、使命、核心價值觀、關(guān)鍵制度，寫成手冊，人手一份;做成海報，貼在辦公室墻壁上;做成微信電子版，讓全員隨時看得見;其次是入腦，通過宣講、知識競賽、詩歌朗誦，人人都記得;然后是入心，可以在公司內(nèi)部分專題進行討論，分層級進行研討，找出現(xiàn)實中與文化一致的人和事加以激勵，讓人人都能理解;最后是入行，通過討論、公開承諾，讓理念變成行為，讓全體員工踐行、體驗自己的企業(yè)文化。

　　在打造創(chuàng)新文化的整個過程中，許多人會忽略家庭文化的建設(shè)。試想一個在家庭里都不講衛(wèi)生的人，到了職場會講衛(wèi)生嗎?一個連家人都不懂得感恩的人，在職場中會感恩嗎?

　　企業(yè)文化中很大一部分是企業(yè)家個人的思想及行為的擴延。一個只會穿衣打扮而吃不了苦的女人，怎么會在背后支持老公將企業(yè)做大做強。無數(shù)的企業(yè)家案例證明，做企業(yè)也是在走一條越來越創(chuàng)新的路，與家人在背后的支持是分不開的。

　　做企業(yè)一定不能停滯，只有快速發(fā)展，才能給客戶最好的價值創(chuàng)造，才能讓追隨自己的員工有更好的回報，才能讓追隨自己的員工有更大的平臺來實現(xiàn)自己的理想，才能承擔更大的社會責任。

　　人是環(huán)境的產(chǎn)物，家庭至關(guān)重要。作為企業(yè)家，不僅要帶領(lǐng)員工求學(xué)向上向善，也要讓配偶求學(xué)向上向善。

　　最后，我想分享多年研究企業(yè)發(fā)展的心得，對于企業(yè)家或團隊，無論是在思想層面，還是產(chǎn)品研發(fā)層面，要想有所突破，需要有全球視野，需要采集全球智慧來創(chuàng)新成全之。

　　《史記》一書，魯迅稱之為“史家之絕唱，無韻之離騷。”殊不知背后飽含了司馬遷從創(chuàng)新構(gòu)思到完成花了18年的時間，可以說是用一生的精力、艱苦的勞動，并忍受了肉體上和精神上的巨大痛苦，拿整個生命寫成的一部永遠閃耀著光輝的偉大著作。

　　企業(yè)表面為提供產(chǎn)品，實為提供思想!越是能引起世界共鳴的企業(yè)，必先有來源于世界的思想作引領(lǐng)!換個角度看經(jīng)濟發(fā)展，換個角度看企業(yè)發(fā)展中所遇到的困難，保持一顆年輕的心，到全世界去尋找答案!