任正非正在下一盤很大的棋，對手是誰？

　　ICCSZ訊    華為不缺新聞。

　　從去年一系列廣告到今年任正非接受新華社采訪、在全國科技創(chuàng)新大會發(fā)言，華為的曝光度越來越高。相比較過去的“保守”形象來說，如今的華為更為開放和自信。

　　更何況，任正非是“大IP”。他具有強烈個人色彩的詞匯無不彰顯出“思想家”的形象，他對華為、對產(chǎn)業(yè)和社會的論述均能引起大討論。

　　這是今年任正非接受新華社采訪時候的照片

　　在這個時期，華為是成功的公司。但在下一個，也就是任正非表述的“信息社會”中，華為能否保持核心競爭力，繼續(xù)成功?

　　要知道，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。在每一輪信息技術引導的變革中，總有企業(yè)浮沉。比如在下面這些閃耀的企業(yè)中，我們不知道誰會倒下。這些名字可以列出很長一串：蘋果、谷歌、微軟、IBM、亞馬遜、諾基亞、摩托、柯達、朗訊、西門子、阿爾卡特、惠普、戴爾……

　　華為正處于拐點，正準備進入“無人區(qū)”，也許，只有靠它的核心價值觀——“聚焦”戰(zhàn)略才能自救。

　　什么是核心價值觀

　　什么是核心價值觀?這個詞很虛，來自企業(yè)實踐，上升到哲學和思想層面，又反過來指導企業(yè)經(jīng)營。

　　成功的公司之所以能為偉大，從來不是因為公司龐大(營收、利潤、員工數(shù))，而在于內在精神，換句話說是核心價值觀。

　　喬布斯那句名言“活著為了改變世界”已經(jīng)成為雞湯，這并不妨礙喬布斯時代的蘋果成為偉大的公司。谷歌的“不作惡”是網(wǎng)絡世界的精神指南;會跳舞的大象IBM的核心價值是成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負責。

　　價值觀讓公司有“精氣神”，超越經(jīng)營指標，讓員工知道“為什么生存，怎么生存”的指導原則。它盡管很虛，但可以成就偉大，讓公司在一些重要領域開天辟地，為人類創(chuàng)造價值，改變行業(yè)的游戲規(guī)則，并產(chǎn)生一系列顛覆性的產(chǎn)品，對人類的生活、經(jīng)濟影響深遠。

　　一系列管理大師都試圖從已經(jīng)成功的公司身上找到共同點，并用數(shù)據(jù)分析它們的共同之處，提煉管理之道。比如價值觀、執(zhí)行力、以客戶為中心、以人為主，不斷創(chuàng)新等等。

　　華為利用大型展會展示實力

　　遺憾的是，成功難以復制，核心價值觀也難以復制。它是企業(yè)內在的DNA，只有在這個企業(yè)中適用。以華為為例，它的價值觀是：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。雖然簡單，卻有極其豐富的內容。如果只是看做三句話，讓其他公司學習，有可能獲得一樣的成功嗎?并不能。

　　華為的價值觀是在長期生存中提煉出來的精華，不斷調整和優(yōu)化。除了這三句話表面的含義之外，還以聚焦、厚積薄發(fā)，就是“踏踏實實”做事。

　　獨上高樓 望盡天涯路

　　這個時候的任正非是迷茫?其實，迷茫是表相，內在是自信。

　　任正非過去的焦慮是如何活下去。焦慮了，就有動力，就會想怎么活下去。現(xiàn)在活得不錯，并在通信領域從跟隨者成為領導者。但放眼四周，當年的“老師”、“同僚”變化太大。

　　如今產(chǎn)業(yè)巨變，行動力遲緩的公司，比如大把大把的通信公司已經(jīng)被技術的車輪甩身后，可惜了。還正處于迷茫的大公司，重組、并購、分拆的大戲一幕幕上演;傳統(tǒng)行業(yè)舍本逐末，茫茫追趕互聯(lián)網(wǎng)潮流，隨著互聯(lián)網(wǎng)公司玩命的制造泡沫，一次次推動市值，玩上了資本和賭博的游戲。

　　任正非面對未來，一定有“獨上高樓 望盡天涯路”的復雜感受。

　　凱文凱利也一直在說，下個世紀偉大的產(chǎn)品還沒有被發(fā)明出來，小公司仍舊有機會。下個世紀是什么?人類走向信息社會是“必然”，騰訊和阿里巴巴、Facebook都是偶然;那么，華為的成功是必然還是偶然?

　　華為最新的VR設備

　　這種新技術的驅動，必定會帶來社會、經(jīng)濟的變革，對時代中的每一家企業(yè)都是沖擊。如果不能迅速變化，結局就是消失。這樣的案例比比皆是。如同工業(yè)化對農業(yè)社會的沖擊一樣。

　　但任正非自信，他站在眺望下一個時期的拐點處，老驥伏櫪;在過去，華為靠聚焦戰(zhàn)略一路走過來，下一個階段，必然也會依靠“聚焦”，才能“必然”成功。

　　華為式聚焦

　　如果把握“聚焦”，華為不會偏差到哪里，即便未來發(fā)生巨大的技術顛覆，華為也能將未來的“不確定性”變?yōu)?ldquo;確定”。

　　這個議題已經(jīng)在華為內部展開討論，每一年，華為的戰(zhàn)略委員會會論證沙盤推導下個10年甚至是未來的技術趨勢，篩選之后，由“紅軍”預研技術和落地，“藍軍”尋找漏洞和攻擊，不斷驗證可行性。

　　這是方法論。在這種落地的過程中，華為的人才體系、激勵體系、管理變革、流程變革統(tǒng)統(tǒng)讓路，目的就是讓不確定的“黑天鵝”能在華為的咖啡杯里游泳。

　　華為在海外的機構照片(來自網(wǎng)上)

　　這就是華為式的聚焦。

　　聚焦過程中，一次次抓住機會窗，贏得勝利。比如華為過去的三次大變革，每次均是不同的“聚焦”。第一個時期是“活下去”，跟隨和模仿，在國內外企看不上眼的區(qū)域發(fā)起進攻。第二個時期是“走出去”，避開飽和市場，以長期艱苦奮斗打下海外市場。第三個時期是“跳出去”，建立三大BG，打造“太平洋粗的管道”。

　　思想聚焦、戰(zhàn)略聚焦、市場聚焦、主航道聚焦、人才聚焦、產(chǎn)品聚焦，哪有不勝利的理由?

　　聚焦的三個層次

　　對于聚焦，不同時代的理解不同，管理大師說，要專注在一件事情;互聯(lián)網(wǎng)思維說，產(chǎn)品要極致。都對，都不對。

　　任何事情，都要分層次，尤其是對企業(yè)而言，有不同層面的聚焦。

　　最基本的是產(chǎn)品層面。像日本做螺絲的、紐扣的或者是德國的“鄉(xiāng)村企業(yè)”，一個產(chǎn)品一做就是數(shù)百年。產(chǎn)品做到極致，必定在全行業(yè)占據(jù)事實上的壟斷地位，不成功都難。這背后是踏踏實實的做事方法，“工匠精神”。

　　任正非也說，把豆腐踏踏實實磨好，就有機會成為下一個華為。這句話還可以說，磨好豆腐，獲得壟斷地位，不斷創(chuàng)新，才有可能成為偉大的豆腐公司。這是一種精神，是對產(chǎn)品負責、對客戶負責、對手藝尊重的表現(xiàn)。

　　第二個層次是執(zhí)行層。沒有執(zhí)行，再好的戰(zhàn)略目標也無法落地，再好的產(chǎn)品也賣不出去。產(chǎn)品賣到哪里，怎么賣，誰來賣?財務和管理流程流程如何匹配，人才如何聚集和分類，怎么讓戰(zhàn)士、班長和連長的三人隊伍發(fā)揮最大組合，發(fā)揮最強的戰(zhàn)斗力，還要讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火?

　　這是一個大問題，世界上沒有放之四海而皆準的原則。華為的做法是，以客戶為中心,以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，在聚焦這個價值觀之下，展開組織流程和管理變革。

　　最后也是最高一層，戰(zhàn)略家和思想家。這是解決思想怎么產(chǎn)生的問題，也是解決該怎么做的問題。遺憾的是，國內大多數(shù)公司都沒有真正的思想家和戰(zhàn)略家，只有將軍。思想家要求“仰望星空 目空一切”，甚至關心人類價值觀和社會變革，從人性角度思考科技帶來的力量。

　　華為不遺余力在全世界建立26個能力中心，與“和而不同”科學家展開合作，讓世界優(yōu)秀的思想積淀，為我所用，這些都是華為“聚焦”思想的做法。

　　堅持下去，就能熬成功

　　在下一個科技到來之前，華為是否拿到船票?如果從產(chǎn)品層面來說，沒有。它不是一家做消費類的廠商，不可能出現(xiàn)有改變世界的產(chǎn)品。如果要從服務行業(yè)的角度來說，有可能。

　　因為，下一個技術浪潮中，誰會勝出，很難說。過去的經(jīng)驗、技術積累甚至是物理和數(shù)學的算法都失效了。需要重新塑造，這就是我們通常意義的，云和大數(shù)據(jù)，以及社交、VR、量子糾纏、硅計算、光通訊、區(qū)塊鏈等可見的技術變革，但未知的變革還未展現(xiàn)，這是最讓企業(yè)“茫然”的地方。

　　這是華為最新的手機廣告

　　在“無人區(qū)”中，華為比其他更是更有勝算把握，它有積累，有技術儲備，還有方法論。

　　再說，以華為的聚焦來說，只要把握住“堅持主航道”，不偏離在“太平洋粗的管道”中，就能“熬成”勝利。畢竟，以后的做基礎設施和架構的公司會越來越少，會集中在幾個“寡頭”中間，華為有可能是其中一家。

　　過去10年，華為累計投入2400億元進行研發(fā)創(chuàng)新;再過幾年，研發(fā)投入占比15%，每年為150~200億美元，即將成為世界前五;專利數(shù)累計授權50377件，全球有16個研發(fā)中心、36個聯(lián)合創(chuàng)新中心，加入170多個標準組織和開源組織，這都是為下一波做準備。

　　成功不是一拍腦袋做成的，是熬出來的。和自己熬，和競爭對手熬，誰能活的更久，誰就能勝出。當然，新形勢下的“熬”可能就會演變成“開放、合作、共贏”，一起和產(chǎn)業(yè)面對下一個時期的技術變革，而不是“稱王稱霸”。

　　這種轉折點需要多久才能過去?無人可知。