績效管理的10大誤區(qū)

　　如果績效考核在設計上、運行上、激勵上存在問題，可能會發(fā)生以下狀況：

　　(1)追求高績效，卻獎勵做表面文章的人;

　　(2)考核以業(yè)績?yōu)橹?，卻往往憑主觀印象;

　　(3)鼓勵創(chuàng)新，卻在處罰敢于創(chuàng)新的人;

　　(4)鼓勵不同意見，卻在處罰發(fā)表不同意見的人;

　　(5)按章辦事，卻在處罰堅持原則的人;

　　(6)鼓勵勤奮工作、努力奉獻，卻在獎勵不干實事的人。

　　相信這些狀況并不是企業(yè)或大多數(shù)員工想要的結果。但這卻是很多企業(yè)在實施績效考核時存在的真實問題。

　　一、以結果取代過程

　　是結果重要，還是過程重要?

　　很多人都會回答：同樣重要。考核以結果為導向，但沒有好的過程不可能會產生好的結果。

　　我常常聽老板們說：我不看過程，我只要結果。給我結果，具體怎么做，你們決定。

　　二、與驅動力脫節(jié)

　　經典小故事：

　　從前有只羊，每天干8個小時的活。一天，主人告訴它，多干活有獎勵，于是它每天干10個小時。然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。年底到了，主人給它織了件毛衣，告訴它：“諾，這是你的獎勵，明年繼續(xù)努力吧!”羊很生氣，把它的故事寫成童話，起名叫績效工資!

　　對剩余價值的再分配，還是對增量價值的再分配?這是傳統(tǒng)績效與現(xiàn)代績效的最大差別。

　　考核的價值與其驅動力成正比。

　　三、為求全面錯誤拼盤

　　因為以結果、量化為鮮明特征的KPI考核，具有不能全面反映員工工作表現(xiàn)的局限性，加上在客觀操作上，很多有價值的工作無法實現(xiàn)真正的量化管理，因此，為了追求評價衡量的全面性、整體性，將一些行為能力指標(如責任感、敬業(yè)精神、溝通能力等)與KPI指標進行搭配，形成一個看似全面的拼盤，但實際上，他們是不可能在同一周期使用同一評價模式進行考核的。

　　四、人力資源管理責任專區(qū)

　　現(xiàn)在，越來越多的人認識到，績效考核絕不是人力資源部的專有職責。人力資源部只是績效考核的戰(zhàn)略性推動者與設計者，并不是具體層面的執(zhí)行者、設計者。

　　我更傾向于認為，績效考核是企業(yè)的一個高端決策問題，應該由CEO親自主導的一項工作，而企業(yè)所有的崗位都負有不同的責任。

　　績效管理的四大角色分工：

　　(1)企業(yè)老總：績效管理的支持者和推動者;

　　(2)HR經理：績效管理的組織者和咨詢專家;

　　(3)直線經理：績效管理執(zhí)行者和反饋者，執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，并將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部;

　　(4)員工：績效管理的主人，擁有并產生績效。

　　五、標準與目標的混淆

　　目標一般以KPI作為考核工具，做加法，彈性大，正向激勵性強。

　　標準一般以CPI作為考核工具，做減法為主，彈性小，反向壓力性強。

　　要將高價值的工作目標化，做目標管理。將低價值或基礎性的工作標準化，明確規(guī)范與具體要求，做檢視管理。

 　六、績效主義百病良藥

　　將所有工作、所有要求都績效化，就是一種績效主義。只看結果，不關注過程，也是一種績效主義。

　　績效考核并不能解決企業(yè)管理中的所有問題，對于員工心態(tài)，要通過企業(yè)文化、團隊管理來解決。對于基礎性工作，要通過流程構建、制度規(guī)范來解決。

　　七、忽視員工的參與

　　績效考核涉及目標管理、利益分配，與員工息息相關。只有得到員工認同、參與的績效方案，最后才能促進員工努力達到目標，共享效益成果。員工參與的程度越深，對績效考核的認同度就會越高。利益分配越合理、越透明、越公平，員工的積極性就會越強。

　　八、過分依賴物質驅動

　　日本經營大師稻盛和夫曾說：當一個員工回答“好的，我知道了”，那他能達成30%的目標。當員工回答“我會盡力的”，他能達成50%的目標。當員工說“這是我的事業(yè)，我一定全力以赴”，他能達成90%的目標。

　　我說，當員工承諾“如果達不成目標，我自請降級、不領任何福利獎勵”，他能超越100%的目標。

　　物質激勵固然重要、不可取代，但企業(yè)絕對不能只依賴物質驅動。如果企業(yè)的激勵只剩下錢，有時再多的錢也不夠。

　　九、績效文化的缺失

　　中國人與美國人最大的差別是什么?以前比較多的回答是：發(fā)達國家與發(fā)展中國家?，F(xiàn)在，大家發(fā)現(xiàn)文化差異成為最大差別：

　　(1)中國人需要在壓力與監(jiān)控下工作，績效才好，而美國人喜歡放松與自由的環(huán)境。

　　(2)中國人看重利益驅動，美國人看重文化驅動。

　　(3)中國人喜歡為自己干，美國人喜歡我們一起干。

　　如果缺乏績效文化的支撐，再好的考核工具也會黯然失色。比如360考核，可以全方位地反饋上司、下屬、內部客戶、外部客戶的評價，通過客戶價值的評價，非?？陀^地衡量員工的綜合表現(xiàn)與貢獻。但是，如果內部員工之間鉤心斗角、心術不正、相互排擠、拉幫結派，360考核將會淪為打擊報復、關系關照的工具。

　　十、追求完美反自困

　　經典小故事：有人找到一顆有個小斑點的大珍珠，他想若能去掉這個小斑點，它就是世界上最珍貴的無價之寶。于是他削去了珍珠的表層，但斑點仍在，他又削掉兩層，以為斑點肯定可以去掉了，殊不知斑點仍然存在，他不斷地削掉一層又一層，直到最后，斑點沒有了，但珍珠也不存在了。

　　績效考核就是這顆有斑點的珍珠，雖然并不完美，但極富價值。我們也不要試圖讓它完美起來，物極必反，得不償失。

　　績效考核就像發(fā)展的企業(yè)一樣，每一天都在優(yōu)化，每一天都在進步。而績效考核的工具與激勵模型，雖然在企業(yè)某一個發(fā)展時期發(fā)揮了作用，在下一個經營周期，可能逐漸失去原來的價值，要通過優(yōu)化、改進才能繼續(xù)發(fā)揮功效。

　　來源：《績效核能(行動版)》——李太林(北京聯(lián)合出版公司/北京斯坦威圖書)