美媒：獨(dú)特的企業(yè)文化成就今日華為

　　ICCSZ訊    據(jù)美國(guó)《哈佛商業(yè)評(píng)論》6月11日?qǐng)?bào)道，現(xiàn)如今，華為是中國(guó)91個(gè)上榜福布斯世界500強(qiáng)企業(yè)中唯一一個(gè)海外收入超過(guò)國(guó)內(nèi)收入的公司。2005年，華為的海外收入首次超過(guò)國(guó)內(nèi)收入。2012年，它又打敗了彼時(shí)的電信大亨愛立信。接下來(lái)幾年，華為都保持著良好的發(fā)展勢(shì)頭，截止2014年，它的營(yíng)業(yè)額和凈利潤(rùn)都創(chuàng)歷史新高，分別達(dá)到465億美元和44.9億美元。那么是什么造就了華為今天的成就呢?經(jīng)過(guò)對(duì)華為員工的采訪和對(duì)華為創(chuàng)始人兼總裁任正非的談話與了解，我們可以看出，是華為的企業(yè)文化創(chuàng)造了如今的輝煌。

　　“顧客第一”的工作態(tài)度

　　強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)給員工們帶來(lái)一種“目標(biāo)感”，任正非也不例外，他最關(guān)心的目標(biāo)就是顧客。雖然很多公司都標(biāo)榜自己顧客至上，但真正成功的又有幾人?在這方面，華為可謂是業(yè)界佼佼者。

　　在談話中，任正非不斷強(qiáng)調(diào)華為的所有員工都有“顧客第一”的工作態(tài)度。比如幾年前，摩根士丹利的首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家Stephen Roach曾帶領(lǐng)投資團(tuán)來(lái)訪華為深圳總部，打算投資。任正非委任華為常務(wù)副總裁費(fèi)敏來(lái)接待代表團(tuán)，然而事后Roach卻失望的說(shuō)“費(fèi)敏拒絕了一個(gè)價(jià)值30億美元的團(tuán)隊(duì)”。任正非說(shuō)，費(fèi)敏告訴他，如果是顧客，再普通的人物他都會(huì)親自接見，但Roach并不是顧客，

　　還有一個(gè)在華為內(nèi)部廣為流傳的例子。在中國(guó)的偏遠(yuǎn)和沙漠地區(qū)，老鼠常常會(huì)咬電線，影響用戶的網(wǎng)絡(luò)連接。許多跨國(guó)公司在鋪電線的時(shí)候，并沒有考慮到這個(gè)問題。但華為卻很重視這一問題，生產(chǎn)出了防蟲咬的電線，博得了用戶的好評(píng)。這個(gè)經(jīng)歷為贏得了中東市場(chǎng)的青睞，因?yàn)槟抢锏碾娋€也面臨著和中國(guó)沙漠偏遠(yuǎn)地區(qū)同樣的問題。

　　從那時(shí)起，華為還接過(guò)一些其他頗具挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目。比如克服氣候原因，在的6500米的地方建立世界最高的無(wú)線通信基站，和在北極圈里建立第一個(gè)GSM網(wǎng)絡(luò)。正是這些經(jīng)歷給華為帶來(lái)了豐富的經(jīng)驗(yàn)，之后它才能在歐洲市場(chǎng)發(fā)展得順風(fēng)順?biāo)?/p>

　　員工的奉獻(xiàn)精神

　　華為強(qiáng)調(diào)一個(gè)理念，即只有努力工作，才能把握住機(jī)會(huì)。

　　公司成立初期，每一位新員工都會(huì)得到一個(gè)毛毯和墊子，因?yàn)樗麄兂３?huì)加班到半夜，只能在辦公室打個(gè)盹。正如一位華為員工所訴，在過(guò)去，墊子就是我們辛苦工作的象征，而如今，它已經(jīng)升級(jí)為一種企業(yè)精神，提醒我們每件事都要努力做到最好。

　　有了這么無(wú)私的奉獻(xiàn)精神，華為恐怕也很難不成功。我們都知道，華為不是上市公司，而是員工持股制度。據(jù)悉，任正非僅持華為1.4%的股份，公司82471個(gè)員工持剩余股份。這和如今很多大公司都不一樣。任正非表示，他想與公司的員工們一起分享責(zé)任和利潤(rùn)，希望每位員工都是老板。

　　此外，華為認(rèn)為IPO只會(huì)讓少數(shù)人富起來(lái)，最終只會(huì)導(dǎo)致大多數(shù)人失去動(dòng)力。當(dāng)前的員工持股制度是華為內(nèi)部團(tuán)結(jié)一心的重要原因。

　　長(zhǎng)期戰(zhàn)略思考

　　員工持股制度不僅幫助華為吸引并留下一批有奉獻(xiàn)精神的員工，而且還能有助于其長(zhǎng)期戰(zhàn)略的計(jì)劃。華為通常以十年為單位制定公司戰(zhàn)略，而其他競(jìng)爭(zhēng)者，比如愛立信和摩托羅拉，只敢以財(cái)政季度或年度來(lái)制定計(jì)劃。

　　此外，華為還采用了輪值CEO制度，三位副主席輪流擔(dān)當(dāng)6個(gè)月的CEO，與此同時(shí)，任正非負(fù)責(zé)監(jiān)和引導(dǎo)。這種創(chuàng)新的管理制度讓華為更穩(wěn)定，不容易受到外界影響。很難想象，如果那些上市公司采用這個(gè)制度會(huì)變成何種模樣?

　　循序漸進(jìn)做決定

　　業(yè)界都知道，任正非不會(huì)在匆忙間做決定，從華為身上我們也能看出來(lái)這一點(diǎn)。任正非把這一點(diǎn)也歸結(jié)于公司特殊的所有制。它能將決定權(quán)掌握在公司自己手里，而不是被外界投資者控制。也正如我們所看到那樣，相比于其他公司，華為受市場(chǎng)的束縛更小，它能夠相對(duì)而言比較自由地制定公司計(jì)劃。在輪值CEO制度的支持下，華為的戰(zhàn)略決定過(guò)程也更加循序漸進(jìn)，更加民主。

　　“思考的力量”是華為所強(qiáng)調(diào)的理念之一，他們堅(jiān)信思考的力量是最有價(jià)值的東西。

　　華為還有兩個(gè)很有特點(diǎn)的理念，那就是“人生得意須盡歡”和“鞠躬盡瘁死而后已”，正是這些企業(yè)文化，造就了華為今日的輝煌。