薪酬體系設(shè)計七步成詩

　筆者吸收了他人的一些想法和思路，將薪酬體系設(shè)計的全過程總結(jié)為七步法：
　　
　　一、薪酬策略的制定
　　
　　薪酬策略可以說是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的具體細(xì)分，也是一個企業(yè)的內(nèi)部價值觀、企業(yè)文化的具體體現(xiàn)，是以后各個環(huán)節(jié)的基本前提，對整個薪酬體系設(shè)計起著重要的指導(dǎo)作用。其主要內(nèi)容有：
　　
　　1、對員工價值的認(rèn)識與評判，對關(guān)鍵人才和高級專業(yè)人才所起作用的估計等這類核心價值觀。這些判斷影響了企業(yè)對薪資制度的態(tài)度，是選擇考慮減少人工成本為主？還是考慮以高薪充分吸引人才？還是施行差異化薪酬體系？
　　
　　2、對薪酬體系在企業(yè)運(yùn)行過程中的作用與意義的判斷。這些判斷主要影響企業(yè)選擇采用簡單化還是復(fù)雜化的薪酬激勵模式，是把薪酬簡單當(dāng)作工作的回報，還是把薪酬當(dāng)作激發(fā)員工績效、充分挖掘員工價值創(chuàng)造力的有力工具。這些判斷直接影響后續(xù)工作的復(fù)雜程度、薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計、薪資管理辦法的核心思想等。
　　
　　3、有關(guān)薪資分配方面的政策和策略。如工資總額的確定原則，定崗定薪的基本原則，不同員工薪資差異的確定原則，薪資、獎勵、福利費(fèi)用等之間的分配比例等。
　　
　　在做這方面內(nèi)容的工作時，作為咨詢師，要注意客戶的企業(yè)戰(zhàn)略尤其是人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容，不能想當(dāng)然地自己單方面拍腦袋。如果客戶的人力資源戰(zhàn)略并不清晰，我們要幫助其大致梳理一下。這樣做的好處，一是幫助我們自己做薪酬設(shè)計時少走彎路，二是會讓客戶覺得我們是在認(rèn)真負(fù)責(zé)做咨詢，付出的咨詢費(fèi)物超所值。
　　
　　二、 工作分析與崗位評價
　　
　　工作分析又稱崗位分析或者職務(wù)分析，主要內(nèi)容有三個，一是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化或設(shè)計，二是對準(zhǔn)備設(shè)置的各個崗位進(jìn)行分析，重點關(guān)注其崗位職責(zé)劃分與任職要求，三是編寫詳盡的崗位說明書。
　　
　　崗位評價又稱崗位評估或者工作評價，主要是運(yùn)用現(xiàn)行較為科學(xué)的多因素崗位評價法，確定各個崗位在企業(yè)內(nèi)部相對價值的大小，以此為依據(jù)，再進(jìn)行后續(xù)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計、激勵體系設(shè)計、內(nèi)部晉升通道設(shè)計、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等工作。我們北大縱橫已經(jīng)運(yùn)用非常純熟的22因素、16因素、12因素等方法就非常符合企業(yè)實際。
　　
　　這兩方面的工作是后續(xù)很多HR工作的基礎(chǔ)。比如崗位說明書對外可以作為招聘的依據(jù)，對內(nèi)可以作為競聘上崗的依據(jù)、內(nèi)部職責(zé)協(xié)調(diào)的依據(jù)、員工晉升通道設(shè)計的依據(jù)等。崗位評價的結(jié)果一般是以崗位內(nèi)部價值分布線的形式體現(xiàn)的，可以直觀看到各個崗位在企業(yè)內(nèi)部相對價值的大小，這是設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時體現(xiàn)內(nèi)部公平性的重要依據(jù)，也是激勵體系設(shè)計、員工晉升通道設(shè)計、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等的依據(jù)。實際管理中，不同的公司對上述兩項工作成果的應(yīng)用還有很多其他方向。
　　
　　作為項目經(jīng)理，筆者感覺必須注意的有三點：
　　
　　一是進(jìn)行工作分析編寫崗位說明書時，一定要與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、管理流程與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化結(jié)合起來，避免出現(xiàn)崗位說明書中崗位職責(zé)的界定與流程中該崗位的職責(zé)內(nèi)容相脫節(jié)。
　　
　　二是崗位評價得到的崗位內(nèi)部價值貢獻(xiàn)只是反映該企業(yè)內(nèi)部相對公平狀況的，我們在微調(diào)最終結(jié)果時，決不能照搬其他企業(yè)的情況，比如有些公司的財務(wù)人員是處于內(nèi)部高位的，而有些公司則是銷售人員地位最高，這要根據(jù)企業(yè)實際情況來定。
　　
　　三是在采用多因素評價法時，一定要根據(jù)企業(yè)實際情況來取舍各個因素，千萬不要照搬死學(xué)。比如筆者曾經(jīng)的一個客戶企業(yè)，需要進(jìn)行評價的崗位涉及業(yè)務(wù)跨度很大，行政、財務(wù)、人事、生產(chǎn)、營銷、研發(fā)等各個方面都有，這時就一定要盡量選取能覆蓋絕大多數(shù)崗位的因素指標(biāo)，而不能過多采用只能涵蓋少部分崗位的指標(biāo)，這會等于給部分崗位加分了。
　　
　　三、薪酬調(diào)查
　　
　　薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。對薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。這一步驟其實并不應(yīng)列在上一步驟之后，兩者應(yīng)同時進(jìn)行。我們這里說的薪酬調(diào)查主要指周邊地區(qū)及本行業(yè)的調(diào)查。
　　
　　薪酬調(diào)查主要需研究兩個問題：一是要調(diào)查什么；二是怎樣去調(diào)查和作數(shù)據(jù)收集。調(diào)查的內(nèi)容，當(dāng)然首先是本地區(qū)，本行業(yè)，尤其是主要競爭對手的薪資狀況。參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有薪資來調(diào)整本企業(yè)對應(yīng)崗位的薪酬，可以有效保證企業(yè)薪酬體系的外部公平性。
　　
　　做薪酬調(diào)查的主要途徑和方法有：
　　
　　1、企業(yè)之間的相互調(diào)查
　　
　　相關(guān)企業(yè)的人力資源管理部門可以采取聯(lián)合調(diào)查的形式，共享相互之間的薪酬信息。這種相互調(diào)查是一種正式的調(diào)查，也是雙方受益的調(diào)查。調(diào)查可以采取座談會、問卷調(diào)查等多種形式。
　　
　　2、委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查
　　
　　現(xiàn)在，一線大城市均有提供薪酬調(diào)查的專業(yè)機(jī)構(gòu)。通過這些專業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)查會減少人力資源部門的工作量，省去了企業(yè)之間的協(xié)調(diào)費(fèi)用，但同時需要支付一定的服務(wù)費(fèi)用。
　　
　　3、從公開的信息中了解
　　
　　有些企業(yè)在發(fā)布招聘廣告時，會寫上薪金待遇，某些城市的人才交流部門也會定期發(fā)布一些崗位的薪酬參考信息，另外通過其它企業(yè)來本企業(yè)的應(yīng)聘人員可以了解一些該企業(yè)的薪酬狀況。
　　
　　作為項目經(jīng)理，筆者感覺必須注意的有三點：
　　
　　一是薪酬調(diào)查的地域性和行業(yè)性非常強(qiáng)，我們做項目時如果沒有足夠的時間和資源做薪酬調(diào)查的話，最好把這塊工作明確為由客戶在項目組指導(dǎo)下自行完成。
　　
　　二是薪酬調(diào)查主要關(guān)注本地區(qū)同行業(yè)企業(yè)尤其是競爭對手的薪酬水平，不要將范圍定得過于寬泛。
　　
　　三是薪酬調(diào)查的途徑很多，同一崗位的薪酬水平數(shù)據(jù)會有差異，要注意選取可信度最高的數(shù)據(jù)。比如競爭對手來本企業(yè)應(yīng)聘時講的薪酬水平可信度就比較低。
　　
　　四、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計
　　
　　經(jīng)過崗位評價這一步驟，可以得到表明每個崗位對本企業(yè)相對價值的順序、等級，分?jǐn)?shù)或象征性的崗位價值金額。從前述崗位評價的概念可以知道，一般來說，一個崗位的工作完成難度越高，對本企業(yè)的貢獻(xiàn)度也越大，對企業(yè)的重要性也就越高，也就是說它的企業(yè)內(nèi)部相對價值越大。如果把企業(yè)內(nèi)所有崗位的薪酬都按同一的貢獻(xiàn)律原則定薪，即按照崗位評價得到的崗位相對價值曲線來定薪，便保證了薪酬體系的內(nèi)部公平性。但找出了這樣的理論上的相對價值后，還必須據(jù)此轉(zhuǎn)換為實際的薪酬值，才能有使用價值。這便需要進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。
　　
　　所謂薪酬結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)，是指一個企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)中各項職位的相對價值及其對應(yīng)的實付薪資間保持著什么樣的關(guān)系。這種關(guān)系不是隨意的，是服從以某種原則為依據(jù)的一定規(guī)律的。這種關(guān)系和規(guī)律通常多以“薪酬結(jié)構(gòu)線”來表示，因為這種方式更直觀、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。
　　
　　企業(yè)根據(jù)其確定的薪資結(jié)構(gòu)線，將眾多類型的崗位薪酬歸并組合成若干等級，形成一個薪資等級（或稱職級）系列。通過這一步驟，就可以確定企業(yè)內(nèi)每一職務(wù)具體的薪資范圍，保證員工個人的內(nèi)部公平性。
　　
　　作為項目經(jīng)理，筆者感覺必須注意的有三點：
　　
　　一是寬帶薪酬的帶寬選擇要適中。一定要根據(jù)企業(yè)實際情況來定帶寬，比如說可能獲得職位晉升較少的崗位帶寬可以拉大些，10～20級都可以；主要通過職位晉升為主激勵手段的重要管理崗位的帶寬可以適當(dāng)減少些，10級左右即可。
　　
　　二是級差選擇要適中。一般來說同一崗位帶寬中最高級是最低級的2倍～3倍為宜，相差過低時的拉動作用就會降低，相差過高時不切實際沒有可行性。
　　
　　三是定級定薪時要根據(jù)企業(yè)實際做好財務(wù)測算。比如與現(xiàn)有薪酬水平做比對或與企業(yè)愿意承受的最高薪酬水平做比對等。
　　
　　五、 薪酬元素組合設(shè)計
　　
　　我們現(xiàn)在習(xí)慣于將薪酬的組成搭配稱為薪酬元素。常見的有：基本年薪、績效年薪、崗位工資、基本工資、績效工資、年終獎、福利、其他特殊獎金等。
　　
　　其基本釋義如下：1、基本年薪：基本年薪是任職者年薪構(gòu)成中的一部分，日常基本的生活保障，按月平均發(fā)放。
　　
　　1、績效年薪：績效年薪是任職者年薪構(gòu)成中的另一部分，由員工年度考核結(jié)果決定發(fā)放。
　　
　　2、超額獎勵：為鼓勵高管為公司創(chuàng)造超額價值，特設(shè)超額獎勵。
　　
　　3、崗位工資：崗位工資通過采取崗位分等、等內(nèi)分檔、一崗多薪的方式體現(xiàn)崗位和個人技能的差異：在工作分析與崗位評價的基礎(chǔ)上，以評價的結(jié)果作為確定崗位工資等級的依據(jù)。
　　
　　崗位工資包括：基本工資、績效工資。其中績效工資又包括：季度績效工資、年終獎。
　　
　　基本工資：基本工資是崗位工資的一部分，每月按定額發(fā)放。
　　
　　季度績效工資：季度績效工資是績效工資的一部分，由員工的季度考核結(jié)果確定。
　　
　　年終獎：年終獎是績效工資的一部分，由員工的年度考核結(jié)果確定。
　　
　　4、福利：基本社會保險、員工婚喪嫁娶補(bǔ)貼等等6、其他特殊獎金：特殊獎金的目的在于對員工的優(yōu)秀表現(xiàn)予以正向強(qiáng)化，以激勵員工自覺地關(guān)心集團(tuán)的發(fā)展，維護(hù)集團(tuán)的形象。
　　
　　作為項目經(jīng)理，筆者感覺必須注意的有三點：一是薪酬元素組合設(shè)計的首要前提是崗位群落的科學(xué)劃分。比如我們可以根據(jù)工作內(nèi)容、工作性質(zhì)不同，將企業(yè)內(nèi)的崗位劃分為管理序列、職能序列、技術(shù)序列、銷售序列、操作序列。不同序列，其組合差異較大。
　　
　　二是薪酬元素組合不宜過于復(fù)雜。一般來說，一個員工的薪酬由4～7個元素組成即可，太少了，缺乏靈活性，太多了，過于復(fù)雜操作成本高。比如某企業(yè)管理序列人員的薪酬元素：年總收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工資+月績效工資+年度延遲支付工資）+（企業(yè)業(yè)績分享+工齡工資+各類補(bǔ)貼或補(bǔ)助），一共6個元素，較好操作。
　　
　　三是薪酬元素中短期兌現(xiàn)的和長期兌現(xiàn)的要有一定比例。原則上越是職位高的管理人員長期兌現(xiàn)比例越大，越是底層一般操作類員工短期兌現(xiàn)比例越大。