華為離IBM有多遠(yuǎn)

      【訊石光通訊咨詢網(wǎng)】華為早年的一往無(wú)前能否延續(xù)到下個(gè)十年，集團(tuán)業(yè)務(wù)將如何實(shí)現(xiàn)整體轉(zhuǎn)型，企業(yè)文化和機(jī)制還將如何再造，怎樣在云時(shí)代打開(kāi)封閉已久的大門，是華為正在思考的問(wèn)題，也是華為能否成為中國(guó)IBM的關(guān)鍵。

       華為總裁任正非曾堅(jiān)決地說(shuō)：“我們只向一個(gè)顧問(wèn)學(xué)習(xí)，只學(xué)習(xí)IBM。”

       華為才剛23歲，IBM已有百年歷史。然而，百年的IBM依然煥發(fā)出勃勃生機(jī)，年富力強(qiáng)的華為卻在管理和業(yè)務(wù)上漸漸力不從心。處處向IBM學(xué)習(xí)的華為怎么了？

       作為一個(gè)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，華為能在短短23年間邁入世界500強(qiáng)，與它的精英文化密不可分。尤其是早年快速發(fā)展時(shí)期，華為非常強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的主觀能動(dòng)性，華為提供給員工的是不低于業(yè)內(nèi)最高收入的薪酬，而員工只要能力強(qiáng)大，幾乎可以沒(méi)有邊界地去干。在創(chuàng)業(yè)階段，這種“手工作坊”的簡(jiǎn)陋管理方式和任正非性格所致的狼性文化，確實(shí)在華為騰飛的過(guò)程中功不可沒(méi)，使其迅速成長(zhǎng)為一家優(yōu)秀的公司。然而，優(yōu)秀并不是卓越，更不是偉大。現(xiàn)在，這種管理已經(jīng)成為制約華為進(jìn)步的最大障礙。

       在華為，年輕的經(jīng)理們考核屬下，大有只看加班和忙碌程度的，而過(guò)于主觀的管理體制也導(dǎo)致華為公司內(nèi)部阿諛之風(fēng)盛行，發(fā)個(gè)內(nèi)部文件都要加上各種歌功頌德的前稱后綴。像一切以人治為主的利益團(tuán)體一樣，單從行政上看，華為已經(jīng)儼然一個(gè)事業(yè)未競(jìng)而腐敗先行的“太平天國(guó)”。

       IBM則更加強(qiáng)調(diào)分工協(xié)作和團(tuán)隊(duì)文化。在剛性的管理體系和培訓(xùn)之下，員工只需操作分工很細(xì)的本職工作，在分內(nèi)自由地施展和發(fā)揮自己長(zhǎng)于他人的才能。這種體制雖然短期內(nèi)效率低于創(chuàng)業(yè)階段的華為，但從可持續(xù)發(fā)展的角度來(lái)看，在體系能力和長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力上，IBM自然更勝一籌，也更利于企業(yè)的“長(zhǎng)治久安”。

   “長(zhǎng)治久安”，能夠像IBM那樣擁有百年基業(yè)，是任正非一直以來(lái)的夢(mèng)想。在華為重大舉措的背后，也總能依稀可見(jiàn)IBM的影子。

      1998年，華為的銷售額達(dá)到了89億元，與國(guó)際一流電信設(shè)備制造商一較高下的時(shí)機(jī)已到。此時(shí)，任正非提出了“管理與國(guó)際接軌”的口號(hào)，啟動(dòng)了業(yè)務(wù)流程的變革。該年8月，華為與IBM公司合作啟動(dòng)了“IT策略與規(guī)劃(IT S&P)”項(xiàng)目。2003年上半年，數(shù)十位IBM專家撤離華為，業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目暫告一個(gè)段落。此次業(yè)務(wù)流程變革歷時(shí)5年，耗資數(shù)億元，涉及公司價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，是華為有史以來(lái)影響最為廣泛、深遠(yuǎn)的一次管理變革。

       當(dāng)時(shí)，為企業(yè)提供IT整體解決方案包括管理咨詢?cè)趦?nèi)的IT咨詢服務(wù)已經(jīng)成為IBM前總裁郭士納最為看重的收入增長(zhǎng)點(diǎn)。也是在這次轉(zhuǎn)型中，華為開(kāi)始逐漸由電信設(shè)備制造商，轉(zhuǎn)向電信整體解決方案提供商和服務(wù)提供商。

       如今，作為一家全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，華為在5月24日愛(ài)爾蘭都柏林舉辦的電信管理論壇(TM Forum)年度峰會(huì)上贏得了TMF年度大獎(jiǎng)中最具分量的“行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力大獎(jiǎng)”。目前，華為NGBSS解決方案服務(wù)于全球138個(gè)國(guó)家的400多個(gè)運(yùn)營(yíng)商，其中包含7個(gè)全球前10名運(yùn)營(yíng)商，38個(gè)全球前50名運(yùn)營(yíng)商。

       在積極轉(zhuǎn)型的路上，開(kāi)拓者任正非依然滿懷焦慮：“華為20年來(lái)，從青紗帳里走出來(lái)，一個(gè)孤獨(dú)的‘農(nóng)民’，走在一條曲曲彎彎的田間小路，像當(dāng)年堂吉訶德一樣的封閉，手拿長(zhǎng)矛，單打獨(dú)斗，跌跌撞撞，走到今天。當(dāng)我們打開(kāi)眼界一看，我們已經(jīng)不得不改變自己長(zhǎng)期的封閉自我的方式。”

       華為探索管理模式的歷程迂回曲折，在過(guò)去的二十年里，成績(jī)優(yōu)異突出，卻不能說(shuō)已經(jīng)找到了成熟的華為模式。華為早年的一往無(wú)前能否延續(xù)到下個(gè)十年，集團(tuán)業(yè)務(wù)將如何實(shí)現(xiàn)整體轉(zhuǎn)型，企業(yè)文化還將如何再造，怎樣在云時(shí)代打開(kāi)封閉已久的大門，是華為正在思考的問(wèn)題，也是華為能否成為中國(guó)IBM的關(guān)鍵。