阿朗重組不力再度陷入巨虧 轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)模式戰(zhàn)略

         全球第四大電信設(shè)備制造商阿爾卡特朗訊（以下簡稱“阿朗”）的2012年財報數(shù)據(jù)顯示，在剛過去的2012年，阿朗銷售額下降5.7%，凈虧損13.7億歐元。這一財報數(shù)據(jù)無疑給本就受困于業(yè)績壓力的阿朗的前程再度蒙上一層陰影。

　　互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，卻使傳統(tǒng)電信業(yè)深受沖擊。于是，各大電信設(shè)備商被迫紛紛尋求轉(zhuǎn)型。雖然阿朗也幾度進(jìn)行了重組行動，無奈執(zhí)行不力致阿朗的調(diào)整戰(zhàn)略始終不見成效。自2006年法國的阿爾卡特和美國的朗訊科技合并成立阿朗之后，除2011年實(shí)現(xiàn)了盈利，其余年份該公司均虧損，阿朗深陷業(yè)績低迷泥潭無法自拔。

去年再巨虧危機(jī)重重

　　新春伊始，阿朗卻傳來了不好的消息。財報數(shù)據(jù)顯示，在2012年，阿朗銷售額下降5.7%至144.5億歐元，凈虧損達(dá)13.7億歐元。更為糟糕的是，2012年共消耗現(xiàn)金6.79億歐元，其現(xiàn)金儲備狀況更加緊迫。

　　為縮減開支渡過難關(guān)，據(jù)透露，阿朗的中國子公司上海貝爾，在蛇年春節(jié)后將啟動“無薪休假”計劃，涉及上海貝爾所有1萬多名員工。年前還有報道稱，為了償還巨額貸款，阿朗擬在下一個季度出售海底電纜業(yè)務(wù)。阿朗似乎已經(jīng)快到了山窮水盡的田地。

　　事實(shí)上，阿朗近幾年一直深受業(yè)績壓力之困。自2006年成立阿朗之后，公司僅于2011年在現(xiàn)任CEO本·韋華恩的帶領(lǐng)下，實(shí)現(xiàn)盈利。當(dāng)時，韋華恩稱，預(yù)計到2012年年末，這家曾長期處在“懸崖邊上”的公司將能增強(qiáng)現(xiàn)金狀況，使自由現(xiàn)金流由負(fù)轉(zhuǎn)正。

　　韋華恩為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)做了多番努力。首先就是“瘦身”。2012年10月，阿朗宣布裁員5500名。其次是進(jìn)行資本重組，并退出不盈利的市場和合同。所有的舉措均是為了控制成本，提高效率。

　　但由于受到歐債危機(jī)及全球經(jīng)濟(jì)疲軟的影響，全球電信業(yè)迎來新一輪危機(jī)，阿朗的復(fù)蘇過程也陷入困境。2012年，阿朗并未實(shí)現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。在韋華恩任期內(nèi)，阿朗股價下跌了70%，曾一度被分析師評為垃圾股，他也未能實(shí)現(xiàn)讓集團(tuán)恢復(fù)正常并有穩(wěn)定現(xiàn)金流與利潤的諾言。

　　去年12月，雖然韋華恩以專利和部分資產(chǎn)為抵押，成功從瑞士信貸和高盛集團(tuán)獲得了16.2億歐元的新融資。但這一數(shù)目仍不足以償還在未來三年內(nèi)到期的30億美元債券和貸款。

　　面對重重困境，韋華恩似乎對公司已經(jīng)心灰意冷，近日宣布將于今年5月合同到期時辭職。他表示，需要一個新的領(lǐng)導(dǎo)人來重振公司，“如果換個人來領(lǐng)導(dǎo)，對公司可能更有益”。

重組不力成發(fā)展障礙

　　電信設(shè)備廠商正經(jīng)歷著近十年來前所未有的行業(yè)寒流。從眾公司近年來發(fā)布的財報看，全球五大電信設(shè)備商的業(yè)績多出現(xiàn)不同方面不同程度的下滑。

　　令人寒心的數(shù)據(jù)源于行業(yè)艱難的發(fā)展環(huán)境。歐債危機(jī)以及全球經(jīng)濟(jì)疲軟使得運(yùn)營商客戶削減投資，由此帶來設(shè)備商集體盈利能力下滑。

　　而深入探尋其盈利艱難的原因，不難發(fā)現(xiàn)，從整個產(chǎn)業(yè)鏈上看，近幾年移動互聯(lián)網(wǎng)的迅速普及，對電信業(yè)來說是一種挑戰(zhàn)。自互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)推倒傳統(tǒng)電信業(yè)的圍墻之后，電信運(yùn)營商的收入就不斷減少。全球運(yùn)營商對設(shè)備的投入無法放開，由此導(dǎo)致的多米諾骨牌效應(yīng)傳遞到設(shè)備商身上，引發(fā)了行業(yè)的低迷現(xiàn)象。阿朗當(dāng)然沒有幸免。

　　對于阿朗來說，整合重組進(jìn)程緩慢、執(zhí)行力度不佳成為阻礙其發(fā)展的一塊絆腳石。在各大設(shè)備商紛紛縮減業(yè)務(wù)、聚焦優(yōu)勢業(yè)務(wù)謀求轉(zhuǎn)型的情況下，阿朗仍然行動滯后。盡管在過去幾年內(nèi)剝離了數(shù)十個產(chǎn)品線，但是相對于其他設(shè)備商，阿朗的產(chǎn)品仍舊過多，這并不利于在當(dāng)前的環(huán)境下企業(yè)運(yùn)營狀況的改善。正如韋華恩所說，當(dāng)前，阿朗需要的是執(zhí)行力，要有效執(zhí)行之前制定的重組戰(zhàn)略。另外，在互聯(lián)網(wǎng)不斷蠶食市場的情況下，僅僅依靠傳統(tǒng)的電信業(yè)務(wù)根本無法實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)，而阿朗仍沒有明確的轉(zhuǎn)型方向，沒能及時應(yīng)對行業(yè)環(huán)境的變化。

　　內(nèi)憂外患下，阿朗在全球的地位不斷下降，相繼被華為和諾基亞西門子趕超，退居第四，中興也計劃2年內(nèi)趕超阿朗。

　　電信設(shè)備行業(yè)正處在“青黃不接”的時期。3G投資高峰期已過，LTE、4G投資熱尚未到來，運(yùn)營商的投資規(guī)模在減少。要想順利渡過這段時期，任何決策上的拖沓或者猶豫不決，都會使企業(yè)喪失發(fā)展機(jī)會。

扭轉(zhuǎn)頹勢亟需明確轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

　　電信設(shè)備商轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)模式已成行業(yè)發(fā)展的必然要求。當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)與移動互聯(lián)網(wǎng)早已開始大舉進(jìn)軍傳統(tǒng)電信業(yè)市場。報告顯示，95%的運(yùn)營商的收入都在流失。電信業(yè)傳統(tǒng)的基于集中式的電信網(wǎng)控制和管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)高度復(fù)雜的電信業(yè)務(wù)要求。

　　相反，通過增強(qiáng)終端智能，弱化中心路由設(shè)備的功能，將網(wǎng)絡(luò)功能進(jìn)一步分散到全網(wǎng)各個終端的互聯(lián)網(wǎng)模式，更能適應(yīng)復(fù)雜電信業(yè)務(wù)的要求。

　　為適應(yīng)市場需求，電信設(shè)備行業(yè)正進(jìn)行著緊鑼密鼓的改革。據(jù)了解，國內(nèi)巨頭華為、中興通訊早已開始了終端業(yè)務(wù)的嘗試，試圖在手機(jī)市場中分得一杯羹；愛立信將業(yè)務(wù)重心向移動寬帶、專業(yè)管理服務(wù)、支撐解決方案三個業(yè)務(wù)方向傾斜；諾基亞西門子則向移動寬帶和管理服務(wù)市場挺進(jìn)。

　　設(shè)備商的盈利困境并非僅阿朗一家存在，但阿朗在改革上戰(zhàn)略不清晰，執(zhí)行力較差等原因使其更加落后于其他廠商。未來，阿朗若重振旗鼓，不僅要下定內(nèi)部整合的決心，盡快完成重組的戰(zhàn)略任務(wù)，還需抓住互聯(lián)網(wǎng)帶來的機(jī)遇，加快企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)模式轉(zhuǎn)型的步伐。