華為為何拒絕承認(rèn)狼性文化？

　　ICCSZ訊   最近網(wǎng)絡(luò)上流傳華為首席管理科學(xué)家黃衛(wèi)偉的一篇文章，他開(kāi)篇引用了海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼凇敦?cái)經(jīng)》2015預(yù)測(cè)專題里所講的一段話，“在當(dāng)前中國(guó)的企業(yè)還沒(méi)形成自己的管理思想和管理模式，更沒(méi)有特別有底蘊(yùn)的，引領(lǐng)性的管理知識(shí)展現(xiàn)給世界。”

　　張瑞敏十分準(zhǔn)確地概括了中國(guó)企業(yè)在管理思想上的落后，不過(guò)，黃衛(wèi)偉則認(rèn)為，至少華為不是這樣的。但在筆者看來(lái)，在當(dāng)前中國(guó)，的確沒(méi)有一家企業(yè)能輸出管理思想和管理模式，這不得不說(shuō)是一個(gè)“傷疤”。而美國(guó)，從企業(yè)家到大學(xué)教授到國(guó)家總統(tǒng)，都在輸出管理模式或管理思想，被中國(guó)人學(xué)習(xí)和運(yùn)用。

　　在中國(guó)企業(yè)家當(dāng)中，諳熟西方管理精髓的，僅張瑞敏等少數(shù)人。張瑞敏的管理思想，大抵是活學(xué)活用，提出了較有影響力的“倒三角”理論，并用這一理論指導(dǎo)解決海爾在發(fā)展過(guò)程中存在的“大企業(yè)病”。

　　張瑞敏每周閱讀兩本管理著作，雷打不動(dòng)。這相當(dāng)了不起——在中國(guó)，堅(jiān)持讀書(shū)的企業(yè)家已鳳毛麟角。不過(guò)，即便是海爾，其管理思想的輻射范圍也較為有限，大多在海爾的試驗(yàn)田中展開(kāi)，并未走出國(guó)門。今天，中國(guó)人依然在學(xué)美國(guó)、日本管理學(xué)家的管理思想，如彼得·德魯克、吉姆·柯林斯、杰克·韋爾奇、大前研一、稻盛和夫、松下幸之助等。

　　言歸正傳，回到華為身上來(lái)。華為創(chuàng)立初期，就注重內(nèi)部管理改進(jìn)。1998年，華為與IBM展開(kāi)合作，完善了從產(chǎn)品到市場(chǎng)的流程管理，這是它由電信設(shè)備商向整體解決方案提供商和服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型的標(biāo)志。同年8月，華為還與IBM啟動(dòng)“IT策略與規(guī)劃”項(xiàng)目，包括集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、集成供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)項(xiàng)目。2007年開(kāi)始，華為聘用埃森哲啟動(dòng)了CRM(客戶關(guān)系管理)，加強(qiáng)從“機(jī)會(huì)到訂單，到現(xiàn)金”的流程管理。2008年，華為與埃森哲對(duì)CRM體系進(jìn)行重新梳理，打通從“機(jī)會(huì)到合同，再到現(xiàn)金”的全新流程，提升了公司的運(yùn)作效率。

　　任正非1988年2萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)辦華為，到2014年公司營(yíng)收超過(guò)2870億元，成為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。華為首席管理科學(xué)家黃衛(wèi)偉認(rèn)為，這得益于公司恭恭敬敬向西方公司學(xué)管理。

　　華為引入西方企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，探索現(xiàn)代企業(yè)制度，提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。但，這僅局限于企業(yè)運(yùn)營(yíng)。在指導(dǎo)思想上，華為不吃西方那套。華為也與海爾不同，海爾用管理理論指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)作，華為則用思想推動(dòng)公司前進(jìn)。今天，華為的管理思想，仍然基于任正非對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化的解讀而來(lái)，很雜，很泛。有時(shí)候，任正非的一篇內(nèi)部講話，就是華為的指導(dǎo)方針。

　　任正非不是一個(gè)循規(guī)蹈矩的人，華為也沒(méi)有高大上的系統(tǒng)的管理思想。但恰恰，這正是華為的厲害之處——不囿于一隅，及時(shí)更新。企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程一旦出現(xiàn)偏差，任正非就會(huì)及時(shí)予以糾正;管理層一旦飄飄然，任正非就會(huì)及時(shí)澆冷水，讓他們冷靜。過(guò)去兩年，任正非對(duì)華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)指導(dǎo)較多。

　　很多企業(yè)發(fā)展到一定程度，就出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題，是因?yàn)樗鼈冊(cè)诎垂潭ǖ睦碚撝感惺拢坏┏霈F(xiàn)新的問(wèn)題，而舊有理論又無(wú)法解決，企業(yè)就陷入一籌莫展的困境，甚至偏離航道。華為沒(méi)有條條框框的束縛，作戰(zhàn)更靈活。

　　事實(shí)上，西方所推崇的一些管理思想，在今天看來(lái)，很多值得商榷，有些已經(jīng)過(guò)時(shí)。曾經(jīng)輸出管理思想的美國(guó)企業(yè)、日本企業(yè)，它們當(dāng)中不少都遇到了麻煩。日本就在自我反思，究竟問(wèn)題出在哪里?索尼前常務(wù)董事天外伺郎說(shuō)，正是“績(jī)效主義毀了索尼”。

　　在思想上，華為一直沒(méi)有脫離中國(guó)傳統(tǒng)文化。中國(guó)傳統(tǒng)文化對(duì)華為的影響，遠(yuǎn)勝過(guò)西方管理思想對(duì)華為的影響。比如“利出一孔”(管子：利出于一孔，其國(guó)無(wú)敵)。任正非還是一個(gè)“學(xué)毛標(biāo)兵”，華為早期業(yè)務(wù)開(kāi)展從經(jīng)濟(jì)落后、環(huán)境惡劣的第三世界國(guó)家開(kāi)始，慢慢向歐美發(fā)達(dá)國(guó)家滲透，與毛澤東的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略頗為相似，是在毛澤東軍事戰(zhàn)略基礎(chǔ)上改良而成;任正非的“讓一線直接呼喚炮火”，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人去決策，消化了毛澤東的“槍桿子里出政權(quán)”的思想;任正非呼喊冬天，時(shí)刻警告華為人艱苦奮斗的文化不能丟，與毛澤東的“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”頗為相似，提醒務(wù)必保持戒驕戒躁。

　　作為華為教父，把任正非的每次內(nèi)部講話、每篇文章集結(jié)起來(lái)，就是一部管理巨著。《華為的冬天》、《一江春水向東流》、《北國(guó)之春》、《天道酬勤幸福不會(huì)從天降》等文章極具號(hào)召力和煽動(dòng)性，振聾發(fā)聵?？慈握堑奈恼拢苋菀妆凰?ldquo;洗腦”。今天，華為手機(jī)業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展，相當(dāng)程度上受益于任正非的“洗腦”——很多“花粉”，其實(shí)都是任正非的粉絲。

　　如果非要說(shuō)一以貫之的華為文化，“狼性文化”還是最為恰當(dāng)?shù)母爬?。任正非說(shuō)，企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺(jué);二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神;三是群體奮斗的意識(shí)。

　　華為是中國(guó)企業(yè)“狼性文化”的締造者，但華為內(nèi)部很反感這個(gè)詞。筆者在跟華為管理層和品牌部人士接觸的過(guò)程，發(fā)現(xiàn)他們不喜歡“狼性文化”這幾個(gè)字眼。幾年前，華為品牌部人士曾一再叮囑筆者，不要在文章出現(xiàn)“狼性文化”，否則會(huì)讓他很被動(dòng)。在華為看來(lái)，企業(yè)需要狼性，但“狼性文化”帶有負(fù)面意義。

　　華為推崇“床墊文化”，認(rèn)為“床墊文化”不能丟，卻要與“狼性文化”劃清界限，與華為早期“負(fù)面新聞”過(guò)多有關(guān)，比如多名年輕員工自殺或猝死，這些事件都被媒體過(guò)度解讀，與華為的“狼性文化”聯(lián)系在一起。媒體認(rèn)為華為殘酷的加班制度，讓員工承受過(guò)大的精神壓力，而華為又沒(méi)有及時(shí)與員工溝通與疏導(dǎo)，最后導(dǎo)致員工走上極端。五六年之前，華為品牌部的工作很難做。一位品牌部人士曾告訴我，他在華為的日子誠(chéng)惶誠(chéng)恐，最怕周末出現(xiàn)意外，公司一個(gè)電話，必定寢食難安。

　　事實(shí)上，狼性文化貫徹華為成長(zhǎng)的全過(guò)程。早期，華為生不逢時(shí)，自己的對(duì)手愛(ài)立信、諾基亞、西門子、阿爾卡特、朗訊、北電網(wǎng)絡(luò)等百年企業(yè)，個(gè)個(gè)實(shí)力強(qiáng)勁，華為只能望其項(xiàng)背。為了生存下去，為了搶奪訂單，華為通常不擇手段去達(dá)成自己的目標(biāo)。在與同城對(duì)手中興通訊的競(jìng)爭(zhēng)中，即便是賠本也要拿下項(xiàng)目。那時(shí)候，凡是有華為的地方，一定會(huì)是血雨腥風(fēng)。華為這頭“土狼”處處樹(shù)敵，在國(guó)內(nèi)國(guó)外都不受待見(jiàn)，華為早期進(jìn)軍歐洲時(shí)，曾被抵制。

　　今天，華為早已告別生澀，內(nèi)部管理更為規(guī)范，不再是“青紗帳里出來(lái)的土八路”，變身為一家技術(shù)驅(qū)動(dòng)性現(xiàn)代企業(yè)，其價(jià)值主張也發(fā)生了變化，開(kāi)始重視產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建，與人為友。任正非曾對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的管理層說(shuō)，華為要學(xué)會(huì)與人合作，學(xué)會(huì)與人分享，不要破壞行業(yè)價(jià)值。

　　但，華為身上的狼性并沒(méi)有因此退化，它已經(jīng)化為血液，在華為的軀體里靜靜流淌。只是，華為在行事方式上發(fā)生了變化，從早期的不擇手段，到現(xiàn)在委婉曲折。華為內(nèi)部說(shuō)，凡是華為認(rèn)定的目標(biāo)，均會(huì)不惜一切代價(jià)去達(dá)成，這一點(diǎn)至今未變。從電信設(shè)備到終端再到企業(yè)業(yè)務(wù)，華為是靠著狼性走過(guò)來(lái)的。不過(guò)，“往事不要重提，人生已多風(fēng)雨。”

　　“世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。”在此，引用任正非的一句話做結(jié)語(yǔ)。