招聘的4個原則和6點啟發(fā)：永遠不要自負的人

　　招聘的4個原則和6點啟發(fā)：永遠不要自負的人

　　編者注：原文是 eShare CEO Henry Ward 演講的文章，其背景是 eSHare 準備開始 “大規(guī)模” 招人，為了讓面試人員能幫公司找到好的人才，他總結了招聘的 4 個原則和 6 點啟發(fā)，也希望創(chuàng)業(yè)公司能從中獲得經(jīng)驗。

　　接下來幾個月的時間里，你們當中很多人會做很多場面試和招聘。怎樣才能迅速完成招聘，把公司(和文化)建設得比我們現(xiàn)在更好呢?這是我們目前面臨的挑戰(zhàn)。為此，我愿提供一些招聘原則和啟發(fā)來指導大家做決定。

　　★ 原則 ★

　　1、招聘意味著我們執(zhí)行失敗需要幫忙

　　首先要糾正一個誤解。招聘不是成功的結果，收入和客戶才是。招聘是我們自己不能充分發(fā)展的后果，這意味著我們需要幫忙，完美企業(yè)是一臺接入互聯(lián)網(wǎng)的計算機。從我自己開始，每個人都是多余的?，F(xiàn)在我們又要把日常開支增加 50%了。

　　我要重申一點，我們增加50%的日常費用是因為我們執(zhí)行失敗，這不值得自豪。實際上回到人才市場低聲下氣請人幫忙并不是什么光彩的事情。我們當初招你們進來就是這樣，我們請你們每一位過來幫忙而你們并不需要我們。好工作有的是，但我們需要你們，所以幸虧你們愿意過來。沒有你們我們不可能走到現(xiàn)在，但是你們之所以被招進來，也是因為之前的團隊執(zhí)行不下去了，現(xiàn)在也是這樣。

　　2、員工效能符合冪次定律

　　跟初創(chuàng)企業(yè)的表現(xiàn)符合冪次定律很像，初創(chuàng)企業(yè)員工的表現(xiàn)也是這樣。最高效的員工能比普通水平高出 20 倍。在效能公司里面，最好的員工一般是比同事快 2 倍，但在像我們這樣的高杠桿初創(chuàng)企業(yè)里，員工之間的效率差距可以達到及格數(shù)量級。

　　我們對效率和正態(tài)分布的想法比較簡單一些，不會想到杠桿效率和冪次分布。所以會下意識地把員工的冪次定律曲線擠壓成成正態(tài)分布曲線。我們既低估了最高效的員工，又高估了低效的那些人。

　　高效與低效員工之間的差距比你們想象的要大得多。我們用“自欺欺人”的做法給這種行為找借口。以下是一些我們不愿解雇低效員工的借口：

　　他已經(jīng)很努力了;應該再給她一次機會;大家都喜歡她;我替他感到難過;他擅長別的東西;他個人生活出了點問題;她的角色不對。

　　相反，我們本該大幅提高 20x 表現(xiàn)員工的責任。但大部分的做法卻是限制最高效員工：

　　她很棒但是還沒為晉升準備好;他很好但還沒把我給震到;她背景不合適;他從來沒干過這個工作;如果我們提升她卻做不好又怎么辦。

　　初創(chuàng)企業(yè)招聘存在一些灰色地帶。大部分員工都很好，但有些不是。奇怪的是中間幾乎沒有。

　　3、招錯不要緊，錯過可不行

　　招錯(誤報，F(xiàn)P)是指招進來結果發(fā)現(xiàn)不行。錯過(漏報，F(xiàn)N)是說沒有把一個本來很好的人招進來。招聘效率可以用 FP 率和 FN 率衡量(越低越好)。完美的招聘團隊永遠不會招到不行的人，也從來不會錯過本來很不錯的人。

　　不過衡量效率會有問題。招錯人(FP)很容易知道，但是你不可能知道錯過(FN)了某人。因為這個以及不愿解雇人，所以公司會很注意降低招錯率—這是唯一可以衡量的指標。“招得慢，炒得快”就出于這種不對稱。招得慢是因為怕招錯人。

　　我們不應該怕招錯人。招錯人的決定可以很快進行補救。但是，我們應該怕錯過人才。因為一旦錯過就難以挽回了。而這種成本是不知道、沒有上限的。Facebook 錯過了 Brian Acton(WhatsApp 聯(lián)合創(chuàng)始人，曾應聘 Facebook 未果)，后來社交巨頭的代價是 80 億美元和一個董事席位。

　　我們有不少員工都屬于那種 “沒有他們公司就到不了現(xiàn)在” 的人。這些人大都是爭議性的人物。比如 Eric 就是一個典型的 20x 員工。當初招聘的時候大部分人都不愿要他，但現(xiàn)在大家都叫他 The Oracle。

　　炒別人魷魚的感覺是不好的。我希望盡量不要招錯人，但招錯人是我們能學到東西的唯一辦法。錯過人我們學不到任何東西，而且失去一位 20x 員工的風險是巨大的。完善招聘的辦法就是招人、學習，然后改進。招錯了人不要害怕炒魷魚。這是給別人機會，要怕的是錯失了 20x 員工。

　　質疑招聘快速迭代道德問題的人不妨考慮這個替代方案：我們拒絕給別人機會，因為怕他們不能成功或者把人留在不能取得成功的位置。這會在組織周圍以及內(nèi)部豎起一堵堵的墻。首先我們對愿意加入我們的人表示歡迎，然后給他們盡可能多的機會，之后迅速告訴他們是不是另謀高就機會更好。只要我們懷著幫助之心并保持尊重，這些人或走或留對雙方來說都是好事。

　　4、文化貢獻者好過文化適應者

　　公司只有一個人的時候，我們的文化就是“我的文化。”我的文化很快就被前 10號員工的文化代替。因為數(shù)量比是 10：1，寡不敵眾，沒辦法抵抗?，F(xiàn)在，你們的加入讓這只隊伍變成了 37，原來的10號人又變成寡不敵眾了。好在我們現(xiàn)在的文化要比原來 10 個人的時候好多了，也絕對比只有我一個人的時候好。

　　按照基業(yè)常青的說法，好的企業(yè)文化往往被認為是不變的，在公司早期就被確立了的。對于那些公司來說，招聘意味著要挑符合現(xiàn)有文化的人，并把不符合的人排除在外。如果用維恩圖來表示文化，每個圈代表員工的貢獻，那捍衛(wèi)文化的做法得到的就是這些圓圈的交集。(下圖左)

　　捍衛(wèi)文化還是發(fā)展文化?

　　我們的文化是動態(tài)的，它應該像我的企業(yè)一樣擴張。我們歡迎變化，就像我們希望大家貢獻新技能新想法一樣，我也希望大家貢獻新文化。招文化適應者不能讓我們的文化變得更好。相反，還會因為衰落而變遭。在座的各位很快就會被新招進來的人在數(shù)量上壓倒。是他們而不是我們決定我們將來的文化。要招聘能讓我們的文化變得更好的文化貢獻者。

　　怎么才能找到那些對我們有幫助的、20x 的、真陽性的文化貢獻者呢?很難，非常難。不過我可以提供一些提示，希望能幫到大家：

　　★ 啟發(fā) ★

　　1、要特點鮮明還是沒有短板?

　　大多數(shù)公司招聘是靠集體決策。一個 N 人的委員會里面，每一票贊成票的價值都是 1/N。但是，對候選人卻是一票否決制。無論某位投票者的意志如何強大，他手中的票也大不過 1/N。相反，一點點的負面看法就會毀了一場招聘。為了達成招聘共識，選進來的人往往是受到異議最少的(弱點最少)。這對避免招錯人(FP)很有效，但卻錯失很多人才(FN)。

　　正因為此，我們的招聘不是民主制。我們不投票，而是由招聘經(jīng)理來做決定。但是，我們有一支面試團隊來幫助招聘經(jīng)理做出好決定。他們會幫助找到面試者的優(yōu)勢。面試團隊的唯一目的是回答這個問題：“這位應試者有什么令人驚艷的地方?”

　　我們這么做有 2 個原因。一是有一個驚艷之處的人往往在其他事情上也會令人驚艷。通常應試者只是沒有受過訓練(才感覺不行)。沒受過訓練不要緊，我們來培訓。作為一個組織，我們非常擅長這一點。

　　二是我們能引入有互補性的技能。比方說，我們可以招一位做 Web 開發(fā)很牛的，再找一位算法很牛的，然后組成一支團隊。你可能會反駁說：“如果找到一個兩方面都擅長的人的話，2 個人不是很浪費?” 這的確是個效能問題。但我們是杠桿公司，兩個各有一方面驚艷的人永遠要比一個兩方面都不錯的人強。如果我們要買車，我們會買卡車和 Tesla，永遠不會買普銳斯。

　　2、要有潛力還是要經(jīng)驗?

　　潛力(Trajectory)和經(jīng)驗不是對立的關系，記住這一點很重要。潛力是經(jīng)驗的第一(和第二)衍生物。來面試的的大部分兩者都具備。但潛力要有價值得多。我們的工作不是要招有經(jīng)驗的，我們的工作是招那些進來后未來軌跡會爆發(fā)的人，能拉動我們往前沖的人。

　　面試時招有經(jīng)驗的很容易，因為你要找出的是他干過什么。找軌道很難，因為你要預測將來他會做什么。看某人是否有高潛力的最好證明是看他是不是看重未來軌跡勝于經(jīng)驗。怎么知道?看他說到自己能做什么時是不是比說自己做過什么時更興奮。

　　3、要能干的還是能說的?

　　招聘是否成功最好的預測指標是看對方喜不喜歡搗騰。不管是寫代碼、做表格、聯(lián)系客戶，還是往冰箱里面塞東西，無論從哪方面看都是如此。我們的資深經(jīng)理要親自上陣，因為他們關心細節(jié)，不怕挽起袖子，否則的話是做不久的。

　　找出實干家的辦法之一是問面試者怎么做某件事，然后讓他們自己做。我會問工程師怎么解決一個代碼問題，問銷售代表怎么賣軟件。得到回答后我會讓他們拿出電腦寫代碼，或者自己充當賣家讓對方向我推銷軟件。你可以很快看出誰更喜歡腳踏實地做事而不是說說而已。

　　但要小心有魅力的夸夸其談者，這些人往往很會面試。當然面試能力跟員工效率幾乎毫無關系。最常見的招聘錯誤是招到了懂面試(但不會做事)的人。不要犯這種錯誤—要招能做的，而不是能說的。

　　4、要會學的還是要專家?

　　這不是說專家不重要。我們是一家專家公司，每個人都是專家或者正在成為所在領域的專家。在這里沒有一項專長的話是無法成功的。

　　但是我們的變化速度太快了，專業(yè)知識不更新很快就會被淘汰。要想生存發(fā)展我們必須成為學習型的組織，而這意味著我們需要學習能力出色的人。正如 Paul Graham 所言：“專家錯往往就錯在他們是舊版世界的專家”。

　　學習者最清晰的信號是好奇心。根據(jù)定義，好奇的人熱愛學習。專家講的是自己知道的，而好奇者講的是自己不知道的。面試時，可以通過發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢來驗證專家真?zhèn)?，然后尋找好奇者?/font>