HR必知的人力資源十大經(jīng)典問題及答案

　　人力資源在我國(guó)起步較晚，但卻越來(lái)越受到重視?；蛟S是受著行業(yè)發(fā)展的因素，我國(guó)人力資源從業(yè)者的專業(yè)知識(shí)和實(shí)踐知識(shí)嚴(yán)重匱乏，很多基本的人資源知識(shí)都不知曉。在未來(lái)的社會(huì)發(fā)展中，這類HR或?qū)?huì)被淘汰掉。下面這十大知識(shí)，HR你知道幾點(diǎn)呢?

　　一、計(jì)算加班工資時(shí)，加班基數(shù)和天數(shù)如何定?

　　答：關(guān)于職工全年月平均工作時(shí)間和工資折算問題的通知，《勞社部發(fā)[2008]3號(hào)》，《全國(guó)年節(jié)及紀(jì)念日放假辦法》(國(guó)務(wù)院令第513號(hào))的規(guī)定，全體公民的節(jié)日假期由原來(lái)的10天增設(shè)為11天。據(jù)此，職工全年月平均制度工作天數(shù)和工資折算辦法分別調(diào)整如下：

　　1.制度工作時(shí)間的計(jì)算

　　年工作日：365天-104天(休息日)-11天(法定節(jié)假日)=250天 季工作日：250天÷4季=62.5天/季 月工作日：250天÷12月=20.83天/月 工作小時(shí)數(shù)的計(jì)算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小時(shí)

　　2.日工資、小時(shí)工資的折算

　　按照《勞動(dòng)法》第五十一條的規(guī)定，法定節(jié)假日用人單位應(yīng)當(dāng)依法支付工資，即折算日工資、小時(shí)工資時(shí)不剔除國(guó)家規(guī)定的11天法定節(jié)假日。據(jù)此，日工資、小時(shí)工資的折算為： 日工資：月工資收入÷月計(jì)薪天數(shù) 小時(shí)工資：月工資收入÷(月計(jì)薪天數(shù)×8小時(shí)) 月計(jì)薪天數(shù)=(365天-104天)÷12月=21.75天 加班工資=工資總額/21.75天/8小時(shí)*加班的小時(shí)數(shù)。

　　二、逢法定假日，你認(rèn)為計(jì)算工資時(shí)，按照多少天計(jì)算?

　　答：(1)計(jì)算加班工資時(shí)，加班每日工資的基數(shù)：基數(shù)=月基本工資/20.83

　　(2)逢法定假日，如果加班，計(jì)算工資時(shí)，平時(shí)日工資基數(shù)應(yīng)是月基本工資而不是崗位工資，當(dāng)然也有單位的基本工資是以當(dāng)?shù)氐淖畹突竟べY金額來(lái)定的。

　　三、員工和公司沒有簽訂勞動(dòng)合同，形成事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系，公司可以隨時(shí)解除勞動(dòng)合同嗎?如果不行，怎么處理?在合同續(xù)簽時(shí)，公司要提前30天告知員工嗎?如果超過期限沒有續(xù)簽，該怎么處理?

　　第八十二條　用人單位自用工之日起超過一個(gè)月不滿一年未與勞動(dòng)者訂立書面勞動(dòng)合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者每月支付二倍的工資。

　　用人單位違反本法規(guī)定不與勞動(dòng)者訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的，自應(yīng)當(dāng)訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同之日起向勞動(dòng)者每月支付二倍的工資。

　　應(yīng)該提前30天告知員工是否續(xù)簽勞動(dòng)合同，若沒有，對(duì)公司來(lái)說(shuō)就是事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系(合同仍有效)，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，有兩個(gè)選擇：一、可以要求補(bǔ)簽。若公司不同意，可向政府勞動(dòng)管理部門投訴;二、可以自由離職(原勞動(dòng)合同已到期，勞動(dòng)者不愿續(xù)簽了則和用人單位的勞動(dòng)關(guān)系不存在了)。

　　四、招聘中的行為面試法STAR分別代表什么?

　　答：最常用的行為面試法“STAR”分別代表:“S”是situation，情景; “T”是target，目標(biāo); “A”是action，行動(dòng);“R”是result，結(jié)果。用這個(gè)面試法能很快挖掘出應(yīng)聘者過去所做過的事情。

　　先問情景(situation):以前是在什么情況下做這件事的?

　　然后問目標(biāo)(target):能不能告訴我你做這件事的目的是什么?

　　接下來(lái)問行動(dòng)(action):你為了做這件事情采取了哪些行動(dòng) ?

　　最后問結(jié)果(result)。

　　行為面試法(Behavioural—based Interview) 行為面試法的理論基礎(chǔ)很簡(jiǎn)單，一句話就可以概括：一個(gè)人過去的行為可以預(yù)測(cè)這個(gè)人將來(lái)的行為。行為面試法的目的也很直接，就是要對(duì)應(yīng)聘者過去的行為進(jìn)行全方位的了解，從而預(yù)測(cè)應(yīng)聘者能否適合新的崗位。統(tǒng)計(jì)表明，行為面試法比傳統(tǒng)的面試方法，如結(jié)構(gòu)化面試法(Structural Interview)在衡量應(yīng)聘者的經(jīng)驗(yàn)和能力方面更準(zhǔn)確?；谛袨槊嬖嚪ㄗ鞒龅恼腥藳Q定準(zhǔn)確率高達(dá)80%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出傳統(tǒng)的面試方法。這也就是為什么現(xiàn)在大多數(shù)公司在招聘時(shí)或多或少地采取行為面試法。

　　讓我們先來(lái)看看幾個(gè)典型的Behavioural-based Interview questions(幾個(gè)典型的行為基礎(chǔ)面試問題)吧，為了保持原汁原味，以下問題用英語(yǔ)給出：

　　問題1. What are your strengths and weaknesses?

　　問題2. Describe one of the most challenging projects you have participated in the past years?

　　問題3. Tell me about a situation that irritated you.

　　問題4. Tell me about something you failed to accomplish in your last position.

　　問題5. Who is the toughest person you found it difficult to work with? And how did you handle this situation?

　　問題6. What are the major personality differences between you and your last boss?

　　對(duì)Behavioural-based Interview questions的回答，要極力做到“STAR”。S(Situation that existed)，T(Task or problem to be undertaken)，A(Action taken by yourself)和R(Result what happened);也就是對(duì)每一個(gè)問題，要講一個(gè)小故事，當(dāng)然是自己經(jīng)歷的真實(shí)的故事，包括：(1)發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)、項(xiàng)目和涉及到的人員;(2)要完成的任務(wù)或遇到的問題;(3)自己采取了哪些步驟或行動(dòng);(4)得出了什么樣的結(jié)果，取得了什么成就。所有這四大方面內(nèi)容缺一不可，必須完整。

　　為什么說(shuō)“STAR”是對(duì)付行為面試法的利器呢?第一個(gè)原因是行為面試法中所有的問題都是針對(duì)“STAR”來(lái)設(shè)計(jì)的;第二個(gè)原因是面試者在面試時(shí)著重記錄的也是這四個(gè)方面;在決定應(yīng)聘者是否錄用的最終Debriefing中重點(diǎn)討論的還是這四個(gè)方面。

　　五、對(duì)于人力資源的管理水平我們經(jīng)常會(huì)用roi工具，它是什么?

　　收集七種數(shù)據(jù)：?jiǎn)T工對(duì)項(xiàng)目的反應(yīng)與滿意度;項(xiàng)目要取得成功，人力資源員工需改進(jìn)哪些知識(shí)與技能;項(xiàng)目的應(yīng)用與實(shí)施情況;與項(xiàng)目有直接關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)影響評(píng)估標(biāo)準(zhǔn);項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)利益與成本比較數(shù)據(jù);項(xiàng)目的總成本;其他不可轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)價(jià)值的無(wú)形數(shù)據(jù)。

　　1、企業(yè)進(jìn)行的任何投入都必須帶來(lái)回報(bào)，且越高越好，否則就是利潤(rùn)的損失。

　　2、確定CRM投資是否合理。企業(yè)必須預(yù)測(cè)自己的投資受益情況，這也是所有的企業(yè)決策者在作出信息化投入決策之前最關(guān)心的事情。

　　3、ROI分析的主要作用就是企業(yè)投資決策評(píng)估，提供真實(shí)的可跟蹤的數(shù)據(jù)為決策過程作基礎(chǔ)，可以使企業(yè)的信息化投資更加趨于理性。因此，ROI是企業(yè)進(jìn)行信息化的必經(jīng)之路。在國(guó)外，企業(yè)要信息化投入是必須要進(jìn)行投資回報(bào)率分析，這也是企業(yè)CFO和CIO的共同工作。

　　4、ROI分析的結(jié)果還可以作為考核企業(yè)信息化部門業(yè)績(jī)以及企業(yè)CIO工作的一個(gè)可量化的指標(biāo)。

　　5、企業(yè)盈利能力的增強(qiáng)是檢驗(yàn)信息化建設(shè)成功與否的重要標(biāo)準(zhǔn)、更是它的根本目的。

　　六、什么是員工離職面談，它的目的是什么?

　　答：離職面談通常是指雇員主動(dòng)提出離職或企業(yè)為通告雇員被解雇，企業(yè)與雇員進(jìn)行的談話。其目的在于：從中發(fā)現(xiàn)與企業(yè)工作有關(guān)的信息或事情，以便雇主改進(jìn)他們的工作。離職面談通常由企業(yè)人力資源管理部門負(fù)責(zé)實(shí)施。

　　離職面談應(yīng)該選擇氣氛輕松的地點(diǎn)。面談前應(yīng)準(zhǔn)備與員工相關(guān)的資料，比如員工個(gè)人的的基本資料、績(jī)效回顧、參加的培訓(xùn)，經(jīng)歷的關(guān)鍵事件等。員工會(huì)覺得自己受到了重視，對(duì)公司不滿者或許可以由此改變其對(duì)公司的消極看法。

　　面談時(shí)雙方是一種平等的關(guān)系。面談?wù)咭驹趯?duì)方的立場(chǎng)上來(lái)考慮問題。在面談中，傾聽是非常重要的。面談中提出關(guān)鍵的問題，然后傾聽對(duì)方的回答，觀察對(duì)方的表情。員工產(chǎn)生防衛(wèi)情形時(shí)，要及時(shí)的關(guān)心他的感受，不要唐突地介入問題。最重要的是要將面談重點(diǎn)記錄下來(lái)，便于之后的分析整理。

　　從雇主的角度而言，離職面談的主要目的是了解員工離職的原因，以促進(jìn)公司不斷改進(jìn)。離職面談也是企業(yè)將離職人員的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移給其接任者的一次機(jī)會(huì)。企業(yè)甚至可以通過離職面談，來(lái)邀請(qǐng)離職人員為現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)就如何完成當(dāng)前項(xiàng)目，解決現(xiàn)有問題，以及如何進(jìn)行相互合作提供建議。

　　企業(yè)可以在有效的離職面談中獲得對(duì)自身有用的信息，以便對(duì)工作環(huán)境、企業(yè)文化、流程和系統(tǒng)、管理方式和發(fā)展模式等各個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估和改進(jìn)。許多雇主之所以忽視離職面談這一大好機(jī)會(huì)，主要是因?yàn)檫@幾點(diǎn)：由于擔(dān)心離職面談結(jié)果的潛在主觀性，公司過去沒有進(jìn)行這方面的嘗試，現(xiàn)在要開始這樣做就比較困難;認(rèn)為離職面談要花費(fèi)不少時(shí)間;出于盡量讓公司避免受到指責(zé)的考慮。

　　然而，離職面談是發(fā)現(xiàn)和分析離職人員意見的絕好機(jī)會(huì)。因?yàn)橥ǔｋx職人員比在職人員更加坦率、客觀，他們的意見也更富有建設(shè)性。離職人員沒有顧慮，因此，在面對(duì)一般的員工態(tài)度調(diào)查時(shí)，他們能比在職人員提供更多客觀的反饋。

　　誠(chéng)然，企業(yè)的不安和防范意識(shí)仍然是阻礙有效離職面談的一大因素。因此，如果企業(yè)很難將離職面談作為一項(xiàng)基本制度確定下來(lái)，經(jīng)理人仍然可以在自己的下屬離職時(shí)執(zhí)行這一流程。

　　離職面談能使公司集中精力研究人才流動(dòng)市場(chǎng)趨勢(shì)、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)勢(shì)，從而制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。離職面談是驗(yàn)證留人措施有效與否得途徑。離職面談是企業(yè)人力資源管理的繼續(xù)，它體現(xiàn)了企業(yè)人性化的一面，能為企業(yè)贏得更高的職業(yè)聲譽(yù)。離職面談給了離職員工一次機(jī)會(huì)，以確定自己是否做了一個(gè)倉(cāng)促的決定。離職面談既是對(duì)離職員工既往職業(yè)生涯的總結(jié)評(píng)價(jià)，也是對(duì)其順利適應(yīng)新生活進(jìn)行的必要的職業(yè)指導(dǎo)。離職面談既是對(duì)離職員工的撫慰或挽留，也是對(duì)在職員工的心理安慰。

　　七、什么叫崗位價(jià)值評(píng)估?最流行的是哪種方法?

　　答：崗位價(jià)值評(píng)估又稱職位價(jià)值評(píng)估或工作評(píng)價(jià)，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對(duì)崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值，并據(jù)此建立崗位價(jià)值序列的過程。 崗位價(jià)值評(píng)估有哪些方法

　　一般來(lái)講，崗位價(jià)值評(píng)估的方法可以分為兩大類，即基于市場(chǎng)的評(píng)估方法和基于工作內(nèi)容的評(píng)估方法?；谑袌?chǎng)的評(píng)估方法方案用市場(chǎng)資料來(lái)決定崗位價(jià)值的差異。很多公司選擇基于市場(chǎng)的評(píng)估方法是因?yàn)樗麄兿Ｍ贫ǖ墓べY水平和市場(chǎng)水平相比不會(huì)過高或過低?；诠ぷ鲀?nèi)容的評(píng)估方法方案強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部的價(jià)值體系，它可以根據(jù)每一個(gè)崗位在公司的戰(zhàn)略角色來(lái)建立內(nèi)部崗位價(jià)值等結(jié)構(gòu)。 在人力資源管理發(fā)展的過程中，產(chǎn)生了很多崗位價(jià)值評(píng)估的方法，常用的方法有崗位分類法、簡(jiǎn)單排序法、配對(duì)比較法、交替排序法、崗位參照法、分?jǐn)?shù)分析法、因素計(jì)分法等，其中崗位分類法。簡(jiǎn)單排序法、配對(duì)比較法、交替排序法屬于定性評(píng)價(jià)，而分?jǐn)?shù)分析法、因素計(jì)分法屬于定量評(píng)價(jià)。

　　1、分類法

　　指將公司所有崗位根據(jù)崗位工作職責(zé)、任職條件等方面的不同要求，將其分為不同的類別。比如按照崗位層級(jí)可以分為：經(jīng)營(yíng)層崗位、管理層崗位和基層操作層崗位;按照不同序列又分為行政人事類崗位、財(cái)務(wù)投資類崗位、營(yíng)銷類崗位、技術(shù)研發(fā)類崗位和生產(chǎn)制造類崗位等。然后根據(jù)每一類崗位確定一個(gè)崗位價(jià)值范圍，并且對(duì)同一類崗位進(jìn)行排序，從而確定每一個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值。

　　2、簡(jiǎn)單排序法

　　根據(jù)一個(gè)簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)，如工作復(fù)雜性或工作對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要性，把所有的崗位從高到低進(jìn)行排序。這種方法需要對(duì)每個(gè)崗位完整地進(jìn)行考慮和分析。通過適用于崗位比較簡(jiǎn)單的公司，對(duì)于很多大公司來(lái)說(shuō)，采用這種方法需要以部門為單位給每個(gè)部門的崗位進(jìn)行排序，再對(duì)每個(gè)部分進(jìn)行排序，并確定相應(yīng)的系數(shù)，通過系數(shù)進(jìn)行轉(zhuǎn)化，確定每個(gè)崗位的價(jià)值大小。簡(jiǎn)單排序法需要參與排序的人要對(duì)所有崗位的情況非常了解，排序結(jié)果的處理可以用簡(jiǎn)單算數(shù)平均，也可以根據(jù)評(píng)分人對(duì)崗位的熟悉情況進(jìn)行加權(quán)平均。

　　3、崗位參照法

　　指企業(yè)事先建立一套較合理的標(biāo)準(zhǔn)崗位價(jià)值序列，然后其他崗位比照已有包準(zhǔn)崗位來(lái)進(jìn)行評(píng)估。崗位參照法的具體操作步驟為：

　　(1)成立評(píng)估小組;

　　(2)評(píng)估小組選出幾個(gè)具有代表性，并且容易進(jìn)行評(píng)估的崗位，將選出的崗位定為標(biāo)準(zhǔn)崗位，對(duì)這些崗位采用合適的方法進(jìn)行評(píng)估;

　　(3)評(píng)估小組根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作職責(zé)、工作環(huán)境和任職條件等信息，將類似的其他崗位歸類到標(biāo)準(zhǔn)崗位中來(lái)，

　　(4)將每一組中所有崗位價(jià)值設(shè)置為本組標(biāo)準(zhǔn)崗位的價(jià)值;

　　(5)在每組中，根據(jù)每個(gè)崗位與標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作差異，對(duì)這些崗位的崗位價(jià)值進(jìn)行調(diào)整。

　　(6)確定所有崗位的崗位價(jià)值

　　當(dāng)企業(yè)已經(jīng)有了一套合理的崗位價(jià)值序列，又有新增崗位需要進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估時(shí)，就可以參照標(biāo)準(zhǔn)崗位進(jìn)行了。

　　4、因素計(jì)分法

　　一種應(yīng)用非常廣泛的崗位價(jià)值評(píng)估方法，它的最大優(yōu)點(diǎn)是不直接對(duì)每個(gè)崗位的具體職責(zé)、工作內(nèi)容、工作環(huán)境和任職資格等進(jìn)行相互比較，而是將所有崗位的工作特性抽象成若干個(gè)計(jì)酬要素，再將崗位的具體內(nèi)容與這些要素標(biāo)準(zhǔn)相比較，從而得到每個(gè)崗位的價(jià)值分?jǐn)?shù)，然后通過分?jǐn)?shù)排序就得到了崗位價(jià)值序列。因素計(jì)分法是一種定量分析崗位價(jià)值的方法，在目前的人力資源管理中，是一種運(yùn)用非常普遍的工具。

　　八、什么是目標(biāo)管理?什么叫smart原則?

　　答：目標(biāo)管理的SMART原則 目標(biāo)管理是使經(jīng)理的工作變被動(dòng)為主動(dòng)的一個(gè)很好的手段，實(shí)施目標(biāo)管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來(lái)的績(jī)效考核制定了目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公平與公正。畢竟，沒有目標(biāo)你是無(wú)法考核員工的。 制定目標(biāo)看似一件簡(jiǎn)單的事情，每個(gè)人都有過制定目標(biāo)的經(jīng)歷，但是如果上升到技術(shù)的層面，經(jīng)理必須學(xué)習(xí)并掌握SMART原則。

　　所謂SMART原則，SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：

　　1.目標(biāo)必須是具體的(Specific);

　　2.目標(biāo)必須是可以衡量的(Measurable);

　　3.目標(biāo)必須是可以達(dá)到的(Attainable);

　　4.目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性(Relevant);

　　5.目標(biāo)必須具有明確的截止期限(Time-based)。

　　九、員工的處罰有個(gè)叫熱爐效應(yīng)，它的四個(gè)特點(diǎn)是什么?

　　1、熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì)灼傷人的——警告性原則

　　領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對(duì)下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會(huì)受到懲處。

　　2、每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會(huì)被火灼傷——一致性原則

　　“說(shuō)”和“做”是一致的，說(shuō)到就會(huì)做到。也就是說(shuō)只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會(huì)受到懲處。

　　3、當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就會(huì)被灼傷——即時(shí)性原則

　　懲處必須在錯(cuò)誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，決不能拖泥帶水，決不能有時(shí)間差，以便達(dá)到使犯錯(cuò)人及時(shí)改正錯(cuò)誤行為的目的

　　4、不管是誰(shuí)碰到熱爐，都會(huì)被灼傷——公平性原則

　　不論是管理者還是下屬，只要觸犯單位的規(guī)章制度，都要受到懲處。在單位規(guī)章制度面前人人平等。

　　十、績(jī)效面談中的漢堡原則是怎么回事?

　　在績(jī)效管理中：

　　當(dāng)需要批評(píng)一個(gè)人時(shí)，就可以用修正性的反饋，也稱之為“漢堡包”原則。

　　第一塊面包指出某人的優(yōu)點(diǎn),中間的牛肉是指還存在哪些需要改進(jìn)的項(xiàng)目或方法,最下面一塊面包是一種鼓勵(lì)和期望。

　　或者也可以這張認(rèn)為績(jī)效考核后，進(jìn)行績(jī)效面談時(shí)，員工一般都會(huì)有些緊張，為了緩和員工緊張的情緒，我們可以先對(duì)員工進(jìn)行表?yè)P(yáng)，讓員工心情舒暢起來(lái)，接下來(lái)指出員工的不足，最后再對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表?yè)P(yáng)，使他們能帶著愉快的心情結(jié)束談話。“兩塊贊賞的‘面包’，夾住批評(píng)的‘餡’，員工‘吃’下去就不會(huì)感到太生硬。

　　在人力資源管理中，引用了《漢堡規(guī)則》的內(nèi)涵，主要是講求過失原則的運(yùn)用。要幫助某個(gè)人認(rèn)識(shí)他的缺點(diǎn)可以先指出他的優(yōu)點(diǎn)，然后說(shuō)出他需要改進(jìn)的地方，最后在給與一定的鼓勵(lì)和期待，漢堡包原則最大的好處:是給人指出缺點(diǎn)的時(shí)候不會(huì)讓人有逆反感。

來(lái)源：中國(guó)人力資源網(wǎng)