HRBP必經的五層修煉

　　1. 掌握行業(yè)發(fā)展趨勢

　　HR不了解行業(yè)的趨勢，將會被顛覆?，F(xiàn)在很多公司都在做HR方面的創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)，比如說外包公司、HR App軟件、或是基于微信端的HR系統(tǒng)。但我們會發(fā)現(xiàn)這些都是非HR的人員做的，比如IT或者Marketing。為什么從事HR本職工作的人卻沒有成為HR領域創(chuàng)新開發(fā)的主導者?可能就是因為沒有了解行業(yè)的發(fā)展趨勢。

　　2.熟悉企業(yè)的盈利模式

　　HRBP要深度熟悉企業(yè)現(xiàn)在與未來的盈利模式。你了解你的公司是靠什么賺錢的嗎?可能大部分HR對盈利模式還不是很了解。

　　比如，前不久蘋果又發(fā)布了新產品，雖然蘋果近幾個季度的銷量不是很好，有被國內華為、小米趕超的趨勢，略處于被動。蘋果曾經紅火的經驗可以給我們啟示，蘋果靠什么?蘋果完全以產品驅動，當產品做得好，銷售就不太重要。因為本身產品做得好，任何人都會想買，這也意味著蘋果是靠產品驅動帶來公司盈利的。

　　再舉個例子，雖然海底撈說他們的競爭力不是服務，但是我自己體驗下來，海底撈的服務相當不錯。其實火鍋到底做得怎么樣，或許一般，但他們的服務做得很到位。正是由于這個服務基因來驅動整個公司，為企業(yè)帶來盈利。

　　現(xiàn)還有很多盈利模式，如羊毛出在“狗”身上，意思是通過別人引發(fā)商機。比方馬航曾經失聯(lián)，失聯(lián)以后給GE(通用)帶來了一個商機，GE的發(fā)動機做得很好，而且它在發(fā)動機里加了一個軟件，隨時記錄發(fā)動機有沒有正常運轉，及時傳遞信息數(shù)據。當時馬航并沒有裝這個，所以飛機掉在哪里都不知道。據我所知現(xiàn)在公司買飛機，都會買這個軟件裝在發(fā)動機上，知道飛機去哪里，運轉情況如何。這就是一個增值服務，作為一項盈利的增值服務。

　　HR了解商業(yè)模式的好處在于，知道怎樣配合未來公司的發(fā)展。比如，以前公司做的是線上，現(xiàn)在很多公司開始轉型同時做線上線下，而做線上、線下就需要不同的人才結構。HR了解公司的商業(yè)模式就可以按照需求儲備人才。以前公司沒有研發(fā)人員，但是現(xiàn)在中國的競爭力就在研發(fā)新技術，未來所有企業(yè)想要生存都需要研發(fā)，那相應的投入也就增多。比如將來人力資源的外包公司，它的強大之處就在于有一套強大的系統(tǒng)。它可以拿出來5年、十年數(shù)據讓客戶多方考量。當然這一點也基于技術基礎。

　　等我們了解了企業(yè)的模式之后，HRBP就能對癥下藥，知道該往哪方面使力。(小編推薦：老板關注的報表永遠只有三張——資產負債表、損益表、現(xiàn)金流量表。如果HR不理解經營，就無法將專業(yè)性轉化為對于財報的影響，就不能影響經營，也就無法推動業(yè)務發(fā)展。繼承經典《用數(shù)據驅動人力資源效能提升》，2016GHR全新打造HR轉型必修課《HR如何推動經營》!報名請點擊文末“閱讀原文”，或直接致電400-696-2298)

　　3. 掌握快速有效的人才甄別和培養(yǎng)方法

　　我認為HR是不會被淘汰的，in-house HR 和業(yè)務部門一起共事依舊很有價值，將來HR的發(fā)展趨勢有兩個：

　　一是HR看人能不能看得很準。什么樣的人有潛力，什么樣的人的優(yōu)勢可以用在自己公司里。如果HR能夠看到招聘進來的人的潛力和優(yōu)勢，或者幫助他們發(fā)揮最大的潛力，那就非常有價值。如今企業(yè)最重要的是，又要招得快，又要留得住。這就需要HR掌握快速有效的人才甄別和培養(yǎng)方法。

　　我以前做HR，覺得招人難的一個原因就是對人才來源還不是很清楚。我以前在立邦曾經擔任過兩個社會職務，一是上?；瘜W建材協(xié)會副會長，這給我機會與業(yè)界專業(yè)人士一起認識、交流，使我認識了不少專業(yè)人才。另一個是金橋協(xié)會常務理事，這兩個職位看似跟HR都沒關系，但是我認識了很多企業(yè)家，通過這些企業(yè)家，我就知道很多這個領域的高端人才來源和方向。Source很重要，就是你知道人員在哪里，跟什么樣的人在一起的人值得招聘，甄別起來就很容易。

　　當然培養(yǎng)也很重要。我研究過優(yōu)秀企業(yè)的情況，我發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)之所以優(yōu)秀，是因為骨干人才大多是自己培養(yǎng)的。以華為為例，華為很少有外招高管進去，都是自己培養(yǎng)。前一段時間，我給一家世界有名的公司推薦了一個人才，他們的HR總監(jiān)回復我說，不好意思，我們所有總監(jiān)級別以上的高管人員都是自己培養(yǎng)的。好的高端人才都是自己培養(yǎng)，這就很重要。當然現(xiàn)在很多快速發(fā)展公司都在外部招聘，成群地挖人，現(xiàn)在是可以，但未來一定不是核心競爭力。

　　4. 為一線主管提供有效的人力資源管理工具和咨詢服務

　　HRBP就是人家認可你是他的搭檔，他的合作伙伴。你的強項是什么?就是提供人力資源管理工具和咨詢服務。比如未來，你可以給公司業(yè)務部門推薦一個VR，通過這個虛擬現(xiàn)實可以了解人才的特長，放在哪個崗位上能發(fā)揮價值，那你就有價值了。如果只是一般這些流程，業(yè)務部門是不感興趣的。

　　最近微信里有很多關于LinkedIn被微軟購買的消息，大部分HR知道LinkedIn是一個全球職場社交性的網站，微軟現(xiàn)在收購了它，就是看中LinkedIn的社交圈粉絲，未來社群力量的強大，HR如果能夠利用社交圈的優(yōu)勢，提供這方面的人力資源管理工具和咨詢服務，那就厲害了。再如培訓方面，現(xiàn)在領導力發(fā)展采用什么方式比較好，教練的輔導用什么工具比較好?這些都是HR能提供參考的強項。

　　5. 與CEO或GM(業(yè)務部門)一起用兵布陣

　　這個角色通俗點講，和我們過去看到戰(zhàn)爭片里政委有點像。這是阿里巴巴也在做的一件事情，如果有優(yōu)秀的HRBP和業(yè)務部門一起用兵布陣，會起到很大的作用，要做到一起用兵布陣，你要做到一下兩點：

　　1. 了解現(xiàn)有人才的狀況，轉變?yōu)槿瞬诺貓D

　　你要知道公司現(xiàn)有的人才狀況，了解業(yè)務部門哪些人有潛力，哪些人需要發(fā)展，哪些人不能用;哪些人可以打硬仗，未來放在什么崗位;有的人學歷文化水平不高，但是現(xiàn)在階段做什么是有力的。HR之前沒做到，現(xiàn)在開始就要心里有數(shù)，未來就能發(fā)展成一個系統(tǒng)，一目了然。

　　2. 了解戰(zhàn)爭形勢

　　這需要HRBP多參加業(yè)務部門會議，了解競爭對手，知道對手哪些地方做得好，哪些地方那個做得不夠，哪些地方有缺點，又需要我們怎么去攻擊?我認為HR的強項就是認識公司的人最多，如果一個HR認識的人還沒有業(yè)務部門的多，就說明有問題。你知道每個人的優(yōu)勢是什么，這樣你就可以出謀劃策。假如說要開拓山東和廣東的業(yè)務，HR要做到知道應該派哪個人去攻打更有利。知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。

　　Q & A

　　Q: 怎樣從招聘HR轉為HRBP?

　　A：首先，我要糾正一個概念，HRBP并不是三支柱架構里，專門指有些公司設立的HRBP才是BP。這個觀點是錯誤的。我認為現(xiàn)在所有HR的職能里所有的功能，都可以把自己當作HRBP。不管你是做招聘、培訓還是績效，都應該把自己當BP。招聘在企業(yè)里是不可或缺的崗位，很多企業(yè)的觀念是招聘的外包只是一個sourcing的渠道，究竟這個人適不適合錄用是需要這樣的人甄別的。如果做招聘的同學想要轉HRBP，歸根結底最好的辦法還是要多了解業(yè)務。招聘的衡量指標，不是看你推薦的人多，如果你向業(yè)務部門推薦一個人，他就要，這就牛逼。隨著工作經驗的積累，你看人會越來越準，我現(xiàn)在甚至敢和老板說我更會看人，你要聽我的意見。當一個招聘HR能做到這種功力，以后業(yè)務部門要不要招人、招哪個人是你說了算，就可以說是一個BP了。

　　Q: HRBP壟斷風格，阻斷CEO和部門的溝通怎么辦?

　　A:假設HR部門里出現(xiàn)了這種問題，是出在誰身上呢?應該自己也有問題。早期我們經常講天下興亡，匹夫有責。我認為是不對的，我一直以為天下興亡就是我的責任。如果是HR部門自己內部溝通不好，是誰的責任?如果開會辦公吃飯都在一起，你覺得關系會不好嗎?溝通協(xié)調不好就說明感情不夠，就是你們的頭有問題。如果是HRBP和CEO之間關系不好，那就和CEO開始天天坐在一起，一周吃幾次飯，一起搞活動。

　　Q: HRBP的業(yè)績怎么考核?

　　A: 我認為對HRBP最好的業(yè)績考核就是業(yè)務部門對BP的評價，業(yè)務部門對他的歡迎程度怎樣。這就又講到一個問題，很多公司對HRBP的歸屬問題很模糊。我知道有些公司把BP歸屬HR部門，每家公司的風格不一樣，但是從我的個人角度看，我傾向把BP歸在業(yè)務部門。我跟我手下的HRBP也說過，如果你跟業(yè)務部門的關系不好，或者業(yè)務部門不滿意你，我真的很難救你。所以業(yè)務部門對BP的評價最重要。

    來源：合益集團HayGroup  環(huán)球人力資源智庫

　　作者：錢國新