裁員! CEO如何在困境中繼續(xù)帶領(lǐng)企業(yè)走下去?

　　如果Beth Steinberg雇傭過的人都在科羅拉多州的紅石劇場就坐，那么大約還有500個人會因為沒有座位而需要站著。從服裝零售商Nordstrom到游戲巨頭Electronic Arts，從太陽能源公司Sunrun到社交網(wǎng)站Facebook，Steinberg雇傭過的人來自各行各業(yè)。

　　只有當(dāng)團隊領(lǐng)導(dǎo)者進行過一次裁員之后，他們才會知道招募人才是一件多么困難的事情。如果你認(rèn)為在職業(yè)生涯內(nèi)招募10000人是一個想想就很可怕的目標(biāo)，那么你不妨試試從10000個人中辭退2000個人，看看這又是一種怎樣的體驗。

　　Steinberg裁員辦法

　　Steinberg職業(yè)生涯最先開始的十年時間都是在零售業(yè)，這一行業(yè)由于季節(jié)性問題，解雇員工是家常便飯。當(dāng)她開始在一些科技公司任職時，Steinberg采用了另一種擴充以及裁員的方式。這種方式反映的是企業(yè)資金和人才的起起落落。除了上述提到的一些公司，Steinberg還為像Ideo.org、Puppet Labs以及Hackbright Academy等公司提供咨詢服務(wù)。

　　永久性裁員——更準(zhǔn)確來說應(yīng)該叫做“人力裁減”——這些術(shù)語是深深扎根在企業(yè)結(jié)構(gòu)與市場變化之中的。Steinberg給出了永久性裁員的四個階段并且列出了裁員過程所要召集的人員以及每個階段所要采取的步驟。根據(jù)她自己職業(yè)生涯中的一些情況(已匿名化處理)，她為企業(yè)應(yīng)該如何度過困境、該從領(lǐng)導(dǎo)者那里獲得何種幫助以及如何面對團隊剩余成員這些問題提供了她的經(jīng)驗和看法。

　　裁員這件事關(guān)乎到員工，其產(chǎn)生的影響取決于裁員過程。

　　說到裁員，Steinberg曾和一些非常感性但對于解雇員工這件事缺乏經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者共事過。此外，她還遇到過另一類領(lǐng)導(dǎo)者，他們能有條不紊地解雇員工，但沒能意識到裁員這件事對團隊產(chǎn)生的負(fù)面影響。問題的關(guān)鍵在于裁員過程中要平等處理這些因素。

　　“解雇這件事首先關(guān)乎到的就是你的員工：那些即將離開的、那些還留在公司的以及在解雇過程中領(lǐng)導(dǎo)公司的負(fù)責(zé)人。所以，盡管這是一個企業(yè)決策，但是參與其間的關(guān)鍵是那些你雇傭的員工以及幫助你創(chuàng)建公司的人。”Steinberg說，“每一個企業(yè)都希望領(lǐng)導(dǎo)者天生就能根據(jù)這一原則去理解員工以及引領(lǐng)公司發(fā)展。但是即便是最能干的負(fù)責(zé)人也會因為情感、缺乏經(jīng)驗或是壓力因素而猶豫。這就是為什么你需要一個能夠指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者并且結(jié)合了縝密計劃的裁員過程。”

　　一、決定裁員之前

　　由于之前的經(jīng)歷，Steinberg對待裁員的看法也發(fā)生了改變。

　　“那是在一家處于早期發(fā)展階段的初創(chuàng)企業(yè)，當(dāng)時我任職HR負(fù)責(zé)人一職。18個月來，員工數(shù)量從50人增加到了300多人。我們專注于一個我們認(rèn)為可行的商業(yè)模式，而忽視了公司的總?cè)藬?shù)。結(jié)果我們的商業(yè)模式無法支撐如此龐大數(shù)量的團隊。我們需要立即減少我們的資金消耗率。當(dāng)時的裁員策略可以算是毫無章法，部分解雇是根據(jù)員工的表現(xiàn)、團隊以及受歡迎度決定的?，F(xiàn)在回想起來，那根本大錯特錯。”

　　最糟糕的部分是管理層。“我們的首席執(zhí)行官幾乎沒有進行任何考慮，在裁員當(dāng)天他甚至沒來上班。因此，我和首席財務(wù)官以及其他的一些管理層人員不得不辭退公司近一半的員工。”Steinberg這樣說道，“那真是非常痛苦的體驗，因為我?guī)缀鯖]法說服自己是在做一件正確的事情。多年后，我仍然感到很難過并且還在思考當(dāng)時有什么是我本可以做但我卻沒能做的事情。”

　　當(dāng)Steinberg和管理團隊一起討論招聘計劃時，她都會提出“再次確定公司員工人數(shù)是否合理”。

　　“這不是掃大家的興。完成融資或是爭取到一個大客戶都不是易事，因此每當(dāng)有機會發(fā)展公司時，大家的第一反應(yīng)就是去雇傭更多的員工。這就好像是證明了公司在快速發(fā)展一樣。”Steinberg這樣說道，“我意識到我有能力介入并且辭退員工，那么我就希望我可以早點詢問大家——為什么我們要雇傭這些人?事實證明在雇傭人才之前，我們必須要預(yù)先意識到這些問題。你的雇傭計劃和裁員計劃是不可分離的。”

　　Steinberg意識到公司快速獲得營收使得大家沒法在一開始就去思考裁員問題——尤其是對于初創(chuàng)企業(yè)來說。因此，她建議大家循序漸進。

　　1詳細(xì)計劃好公司需要的技能，而不是僅僅決定雇傭的員工數(shù)量。

　　“當(dāng)管理層擴大團隊時，我常常發(fā)現(xiàn)他們會混淆擁有技能組合的人。他們需要一個銷售主管，那么他們的第一反應(yīng)通常就是去尋找公司外符合的單個求職者。如果每個團隊領(lǐng)導(dǎo)者都這樣做，那么這家公司突然之間就在到處招聘了。”Steinberg說，“當(dāng)你確定好職位內(nèi)容、在市場上給出要求、審核求職者、安排面試、招聘、給出offer、定好入職時間然后正式入職，你往往需要3-6個月時間。這還是保守估計。”

　　因此，你需要確認(rèn)自己需要的技能組合。

　　“通過從你認(rèn)為具備這些技能的人那里獲取這些技能，也許突然之間你就可以有多種方式來獲得這些技能了。你可能還需要繼續(xù)招聘，或者你會意識到一個自由職業(yè)者或是承包商就可以提供你需要的技能?；蛘哒f公司內(nèi)的一位員工可以在你雇傭外界求職者所需要的時間內(nèi)來培養(yǎng)這種技能。”Steinberg說，“從管理角度來說，這樣的選擇可以讓員工保持靈活且精簡的狀態(tài)。同樣，員工技能拓展不但可以讓你更好地了解你現(xiàn)有的員工，這也是一個留住員工的策略。事實上，你是在培養(yǎng)人才。”

　　對于那些需要確保人才計劃精簡的管理層或初創(chuàng)企業(yè)來說，Steinberg總結(jié)了五個關(guān)鍵問題：

　　• 需要的職位是什么?• 關(guān)鍵技能和能力是什么?• 何時公司需要這種技能?• 為什么需要這些技巧?/工作任務(wù)是什么?• 誰是公司內(nèi)部潛在的合適候選人或是公司外部哪個求職者符合職位要求?

　　2預(yù)算不僅是一個數(shù)字，它更是一種信號

　　處于發(fā)展階段的企業(yè)(尤其是那些快速發(fā)展的企業(yè))，其管理團隊直接面臨的挑戰(zhàn)就是要決定讓什么樣的信息在企業(yè)內(nèi)流通，又是以何種方式流通。

　　“企業(yè)一般很難知道從哪里入手，以下是我的建議：企業(yè)內(nèi)所有人——從企業(yè)最高管理層到前線負(fù)責(zé)人——都需要看到企業(yè)的年預(yù)算。也許此舉會讓創(chuàng)始人惶恐不安，但這也是管理層承擔(dān)責(zé)任時創(chuàng)始人卸下重?fù)?dān)的一種方式。情況是這樣的：企業(yè)健康不再是一個抽象的概念。管理層可以白紙黑字看到企業(yè)最大的支出就是設(shè)施以及薪水，他們還可以看到這些固定支出是如何加速資金消耗率的。這是讓管理層更好完成任務(wù)的唯一方式。”

　　早在解雇員工這件事出現(xiàn)征兆之前，這種揭露可以讓領(lǐng)導(dǎo)層增加對公司的信任。如果讓管理層在裁員發(fā)生之后看到預(yù)算分布，那這就更像是一種解釋而不是一種信息分享了。

　　二、裁員即將開始

　　解雇員工這件事既不應(yīng)該讓領(lǐng)導(dǎo)層感到驚訝，同樣企業(yè)員工也不應(yīng)該感到驚訝。這并不是一個偶然發(fā)生的事件，這是管理層在別無他法時做出的選擇。換句話說，當(dāng)裁員就要發(fā)生時，你應(yīng)該含蓄得告訴員工你已經(jīng)嘗試了所有辦法，但都不奏效。

　　以下是你需要考慮的事情：

　　• 延遲雇傭。• 降低薪水。• 重新設(shè)置高級/初級員工的比例。• 相應(yīng)縮減補貼以及差旅費。• 咨詢董事會成員。

　　當(dāng)探索這些方法時，評估還需要一個核心團隊。“在創(chuàng)企中，該團隊?wèi)?yīng)該囊括聯(lián)合創(chuàng)始人以及董事會成員。大公司就應(yīng)該包括首席執(zhí)行官的行政團隊。每一個主管都需要參與到裁員方式的評估中，比如說準(zhǔn)備法律文件等。此過程需要大量細(xì)節(jié)性工作以及細(xì)致的評估。不要圖省事。談話過程中，你需要時刻記住你在剝奪這些員工的工作。”

　　如何召集評估候選人的核心小組也是關(guān)鍵。“我建議盡可能將這些人集合在一起——比如工作日的一大早或是較晚時間點。這不是為了保密，而是為了避免團隊成員不必要的擔(dān)憂。如果員工看到負(fù)責(zé)人們一反常態(tài)聚集在一間會議室中，他們就會認(rèn)為有一些不好的事情要發(fā)生了。這種猜測不但會導(dǎo)致流言四起，還會影響大家的工作效率。”

　　三、當(dāng)裁員發(fā)生時

　　Steinberg看到過各式各樣的裁員交流方案，對于裁員這件事發(fā)生的速度她深有感觸。“從宣布裁員到和員工談話，裁員這件事有可能在數(shù)小時之后就傳遍企業(yè)。如果是大公司的話，這可能需要數(shù)天時間。如果這件事拖到數(shù)天甚至數(shù)周時間，這就會讓所有人感到焦慮。這不但殘酷，還會大大降低公司的效率。”

　　這也是為什么預(yù)先做好裁員計劃的準(zhǔn)備措施很重要。這不但會影響領(lǐng)導(dǎo)層和企業(yè)文化，還會對信息的快速傳播產(chǎn)生影響。

　　“獲取到當(dāng)下預(yù)算和員工預(yù)期數(shù)的管理層不會在裁員計劃進行時感到措手不及。這種透明度可以增強管理層對于企業(yè)的信任。在企業(yè)表示迫不得已需要解雇員工時，大家也會選擇相信。”Steinberg說。

　　在公司內(nèi)部宣布裁員計劃的兩種方式當(dāng)要向公司上下宣布裁員計劃時，Steinberg給了兩種方案：

　　• 公司召開全體大會。首席執(zhí)行官宣布裁員計劃。員工回到自己的辦公桌，然后直接上司會開始一對一進行談話。

　　• 直接上司向團隊成員宣布裁員計劃。公司召開全體大會。首席執(zhí)行官詳細(xì)解釋這件事。員工回到辦公桌，等待進行一對一談話。

　　四、裁員之后

　　在裁員計劃開始之前的預(yù)備工作很重要，被辭退員工離職之后也有一些非常重要的工作需要去完成。

　　“我建議在企業(yè)內(nèi)召開剩余員工的全體大會以及小型團隊會議。首席執(zhí)行官應(yīng)該再次申明此次人事變動對于公司的影響，并且解釋清楚之后的企業(yè)結(jié)構(gòu)和發(fā)展計劃。”

　　Steinberg說，“小型團隊會議則主要是去詢問員工三個問題，分別是：

　　(1)你是否清楚為什么公司會辭退員工?(2)對于新的計劃，你是否有任何疑問?(3)有什么事情是我們可以進一步完善的嗎?

　　“給大家感傷的時間，因為他們失去了朋友和同事。但在這之后，你需要很快指明公司的發(fā)展方向。紀(jì)念公司剩余人員和離職人員所做出的貢獻。別假裝解雇員工這事不曾發(fā)生過，去專注于之后要做的事情。”Steinberg說，“在辭退員工之后，我發(fā)現(xiàn)一些公司失去了很多快樂的時光。有一些常規(guī)方法可以幫助大家恢復(fù)之前的狀態(tài)。如果裁員計劃進展順利，最終你可以看到前任員工會再次回到公司來看看。出色的公司還會舉行年會以及在線論壇來增進大家的聯(lián)系。”

　　最后，你得讓離職員工相信當(dāng)時公司確實處于困境之中，解雇他們的做法雖是無奈之舉，但卻是正確的處理方式。

　　“我曾親自試過給離職員工手寫信件，我讓他們知道如果有任何需要可以聯(lián)系我。” Steinberg這樣說道，“許多人都寫了回信表示感謝并且表示還會再回公司看看。雖然手寫信件很花時間，但這些做法卻能界定一個公司的好壞。”

　　總結(jié)

　　辭退員工這件事總是很難開口討論，同樣也很難去執(zhí)行。這通常是企業(yè)別無他法時拯救公司的最后一招。要想避免采用這種做法，那么你就應(yīng)該讓管理層獲取到目前以及預(yù)期的員工總數(shù)和預(yù)算。這些信息還需要配合金融相關(guān)知識以及每季度的更新報告來使用。通過建立起共有的信息以及聯(lián)系，管理層就可以在必要時高效推出裁員方案。

　　裁員要當(dāng)機立斷，但同樣也要考慮到那些離職者。

　　END

　　來源：獵云網(wǎng)　　 TopHR