招聘的4個(gè)原則和6點(diǎn)啟發(fā)：永遠(yuǎn)不要自負(fù)的人

　　招聘的4個(gè)原則和6點(diǎn)啟發(fā)：永遠(yuǎn)不要自負(fù)的人

　　編者注：原文是 eShare CEO Henry Ward 演講的文章，其背景是 eSHare 準(zhǔn)備開始 “大規(guī)模” 招人，為了讓面試人員能幫公司找到好的人才，他總結(jié)了招聘的 4 個(gè)原則和 6 點(diǎn)啟發(fā)，也希望創(chuàng)業(yè)公司能從中獲得經(jīng)驗(yàn)。

　　接下來幾個(gè)月的時(shí)間里，你們當(dāng)中很多人會(huì)做很多場(chǎng)面試和招聘。怎樣才能迅速完成招聘，把公司(和文化)建設(shè)得比我們現(xiàn)在更好呢?這是我們目前面臨的挑戰(zhàn)。為此，我愿提供一些招聘原則和啟發(fā)來指導(dǎo)大家做決定。

　　★ 原則 ★

　　1、招聘意味著我們執(zhí)行失敗需要幫忙

　　首先要糾正一個(gè)誤解。招聘不是成功的結(jié)果，收入和客戶才是。招聘是我們自己不能充分發(fā)展的后果，這意味著我們需要幫忙，完美企業(yè)是一臺(tái)接入互聯(lián)網(wǎng)的計(jì)算機(jī)。從我自己開始，每個(gè)人都是多余的?，F(xiàn)在我們又要把日常開支增加 50%了。

　　我要重申一點(diǎn)，我們?cè)黾?0%的日常費(fèi)用是因?yàn)槲覀儓?zhí)行失敗，這不值得自豪。實(shí)際上回到人才市場(chǎng)低聲下氣請(qǐng)人幫忙并不是什么光彩的事情。我們當(dāng)初招你們進(jìn)來就是這樣，我們請(qǐng)你們每一位過來幫忙而你們并不需要我們。好工作有的是，但我們需要你們，所以幸虧你們?cè)敢膺^來。沒有你們我們不可能走到現(xiàn)在，但是你們之所以被招進(jìn)來，也是因?yàn)橹暗膱F(tuán)隊(duì)執(zhí)行不下去了，現(xiàn)在也是這樣。

　　2、員工效能符合冪次定律

　　跟初創(chuàng)企業(yè)的表現(xiàn)符合冪次定律很像，初創(chuàng)企業(yè)員工的表現(xiàn)也是這樣。最高效的員工能比普通水平高出 20 倍。在效能公司里面，最好的員工一般是比同事快 2 倍，但在像我們這樣的高杠桿初創(chuàng)企業(yè)里，員工之間的效率差距可以達(dá)到及格數(shù)量級(jí)。

　　我們對(duì)效率和正態(tài)分布的想法比較簡(jiǎn)單一些，不會(huì)想到杠桿效率和冪次分布。所以會(huì)下意識(shí)地把員工的冪次定律曲線擠壓成成正態(tài)分布曲線。我們既低估了最高效的員工，又高估了低效的那些人。

　　高效與低效員工之間的差距比你們想象的要大得多。我們用“自欺欺人”的做法給這種行為找借口。以下是一些我們不愿解雇低效員工的借口：

　　他已經(jīng)很努力了;應(yīng)該再給她一次機(jī)會(huì);大家都喜歡她;我替他感到難過;他擅長(zhǎng)別的東西;他個(gè)人生活出了點(diǎn)問題;她的角色不對(duì)。

　　相反，我們本該大幅提高 20x 表現(xiàn)員工的責(zé)任。但大部分的做法卻是限制最高效員工：

　　她很棒但是還沒為晉升準(zhǔn)備好;他很好但還沒把我給震到;她背景不合適;他從來沒干過這個(gè)工作;如果我們提升她卻做不好又怎么辦。

　　初創(chuàng)企業(yè)招聘存在一些灰色地帶。大部分員工都很好，但有些不是。奇怪的是中間幾乎沒有。

　　3、招錯(cuò)不要緊，錯(cuò)過可不行

　　招錯(cuò)(誤報(bào)，F(xiàn)P)是指招進(jìn)來結(jié)果發(fā)現(xiàn)不行。錯(cuò)過(漏報(bào)，F(xiàn)N)是說沒有把一個(gè)本來很好的人招進(jìn)來。招聘效率可以用 FP 率和 FN 率衡量(越低越好)。完美的招聘團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)不會(huì)招到不行的人，也從來不會(huì)錯(cuò)過本來很不錯(cuò)的人。

　　不過衡量效率會(huì)有問題。招錯(cuò)人(FP)很容易知道，但是你不可能知道錯(cuò)過(FN)了某人。因?yàn)檫@個(gè)以及不愿解雇人，所以公司會(huì)很注意降低招錯(cuò)率—這是唯一可以衡量的指標(biāo)。“招得慢，炒得快”就出于這種不對(duì)稱。招得慢是因?yàn)榕抡绣e(cuò)人。

　　我們不應(yīng)該怕招錯(cuò)人。招錯(cuò)人的決定可以很快進(jìn)行補(bǔ)救。但是，我們應(yīng)該怕錯(cuò)過人才。因?yàn)橐坏╁e(cuò)過就難以挽回了。而這種成本是不知道、沒有上限的。Facebook 錯(cuò)過了 Brian Acton(WhatsApp 聯(lián)合創(chuàng)始人，曾應(yīng)聘 Facebook 未果)，后來社交巨頭的代價(jià)是 80 億美元和一個(gè)董事席位。

　　我們有不少員工都屬于那種 “沒有他們公司就到不了現(xiàn)在” 的人。這些人大都是爭(zhēng)議性的人物。比如 Eric 就是一個(gè)典型的 20x 員工。當(dāng)初招聘的時(shí)候大部分人都不愿要他，但現(xiàn)在大家都叫他 The Oracle。

　　炒別人魷魚的感覺是不好的。我希望盡量不要招錯(cuò)人，但招錯(cuò)人是我們能學(xué)到東西的唯一辦法。錯(cuò)過人我們學(xué)不到任何東西，而且失去一位 20x 員工的風(fēng)險(xiǎn)是巨大的。完善招聘的辦法就是招人、學(xué)習(xí)，然后改進(jìn)。招錯(cuò)了人不要害怕炒魷魚。這是給別人機(jī)會(huì)，要怕的是錯(cuò)失了 20x 員工。

　　質(zhì)疑招聘快速迭代道德問題的人不妨考慮這個(gè)替代方案：我們拒絕給別人機(jī)會(huì)，因?yàn)榕滤麄儾荒艹晒蛘甙讶肆粼诓荒苋〉贸晒Φ奈恢谩＿@會(huì)在組織周圍以及內(nèi)部豎起一堵堵的墻。首先我們對(duì)愿意加入我們的人表示歡迎，然后給他們盡可能多的機(jī)會(huì)，之后迅速告訴他們是不是另謀高就機(jī)會(huì)更好。只要我們懷著幫助之心并保持尊重，這些人或走或留對(duì)雙方來說都是好事。

　　4、文化貢獻(xiàn)者好過文化適應(yīng)者

　　公司只有一個(gè)人的時(shí)候，我們的文化就是“我的文化。”我的文化很快就被前 10號(hào)員工的文化代替。因?yàn)閿?shù)量比是 10：1，寡不敵眾，沒辦法抵抗?，F(xiàn)在，你們的加入讓這只隊(duì)伍變成了 37，原來的10號(hào)人又變成寡不敵眾了。好在我們現(xiàn)在的文化要比原來 10 個(gè)人的時(shí)候好多了，也絕對(duì)比只有我一個(gè)人的時(shí)候好。

　　按照基業(yè)常青的說法，好的企業(yè)文化往往被認(rèn)為是不變的，在公司早期就被確立了的。對(duì)于那些公司來說，招聘意味著要挑符合現(xiàn)有文化的人，并把不符合的人排除在外。如果用維恩圖來表示文化，每個(gè)圈代表員工的貢獻(xiàn)，那捍衛(wèi)文化的做法得到的就是這些圓圈的交集。(下圖左)

　　捍衛(wèi)文化還是發(fā)展文化?

　　我們的文化是動(dòng)態(tài)的，它應(yīng)該像我的企業(yè)一樣擴(kuò)張。我們歡迎變化，就像我們希望大家貢獻(xiàn)新技能新想法一樣，我也希望大家貢獻(xiàn)新文化。招文化適應(yīng)者不能讓我們的文化變得更好。相反，還會(huì)因?yàn)樗ヂ涠冊(cè)狻Ｔ谧母魑缓芸炀蜁?huì)被新招進(jìn)來的人在數(shù)量上壓倒。是他們而不是我們決定我們將來的文化。要招聘能讓我們的文化變得更好的文化貢獻(xiàn)者。

　　怎么才能找到那些對(duì)我們有幫助的、20x 的、真陽性的文化貢獻(xiàn)者呢?很難，非常難。不過我可以提供一些提示，希望能幫到大家：

　　★ 啟發(fā) ★

　　1、要特點(diǎn)鮮明還是沒有短板?

　　大多數(shù)公司招聘是靠集體決策。一個(gè) N 人的委員會(huì)里面，每一票贊成票的價(jià)值都是 1/N。但是，對(duì)候選人卻是一票否決制。無論某位投票者的意志如何強(qiáng)大，他手中的票也大不過 1/N。相反，一點(diǎn)點(diǎn)的負(fù)面看法就會(huì)毀了一場(chǎng)招聘。為了達(dá)成招聘共識(shí)，選進(jìn)來的人往往是受到異議最少的(弱點(diǎn)最少)。這對(duì)避免招錯(cuò)人(FP)很有效，但卻錯(cuò)失很多人才(FN)。

　　正因?yàn)榇耍覀兊?A href="http://huaquanjd.cn/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e6%8b%9b%e8%81%98&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">招聘不是民主制。我們不投票，而是由招聘經(jīng)理來做決定。但是，我們有一支面試團(tuán)隊(duì)來幫助招聘經(jīng)理做出好決定。他們會(huì)幫助找到面試者的優(yōu)勢(shì)。面試團(tuán)隊(duì)的唯一目的是回答這個(gè)問題：“這位應(yīng)試者有什么令人驚艷的地方?”

　　我們這么做有 2 個(gè)原因。一是有一個(gè)驚艷之處的人往往在其他事情上也會(huì)令人驚艷。通常應(yīng)試者只是沒有受過訓(xùn)練(才感覺不行)。沒受過訓(xùn)練不要緊，我們來培訓(xùn)。作為一個(gè)組織，我們非常擅長(zhǎng)這一點(diǎn)。

　　二是我們能引入有互補(bǔ)性的技能。比方說，我們可以招一位做 Web 開發(fā)很牛的，再找一位算法很牛的，然后組成一支團(tuán)隊(duì)。你可能會(huì)反駁說：“如果找到一個(gè)兩方面都擅長(zhǎng)的人的話，2 個(gè)人不是很浪費(fèi)?” 這的確是個(gè)效能問題。但我們是杠桿公司，兩個(gè)各有一方面驚艷的人永遠(yuǎn)要比一個(gè)兩方面都不錯(cuò)的人強(qiáng)。如果我們要買車，我們會(huì)買卡車和 Tesla，永遠(yuǎn)不會(huì)買普銳斯。

　　2、要有潛力還是要經(jīng)驗(yàn)?

　　潛力(Trajectory)和經(jīng)驗(yàn)不是對(duì)立的關(guān)系，記住這一點(diǎn)很重要。潛力是經(jīng)驗(yàn)的第一(和第二)衍生物。來面試的的大部分兩者都具備。但潛力要有價(jià)值得多。我們的工作不是要招有經(jīng)驗(yàn)的，我們的工作是招那些進(jìn)來后未來軌跡會(huì)爆發(fā)的人，能拉動(dòng)我們往前沖的人。

　　面試時(shí)招有經(jīng)驗(yàn)的很容易，因?yàn)槟阋页龅氖撬蛇^什么。找軌道很難，因?yàn)槟阋A(yù)測(cè)將來他會(huì)做什么?？茨橙耸欠裼懈邼摿Φ淖詈米C明是看他是不是看重未來軌跡勝于經(jīng)驗(yàn)。怎么知道?看他說到自己能做什么時(shí)是不是比說自己做過什么時(shí)更興奮。

　　3、要能干的還是能說的?

　　招聘是否成功最好的預(yù)測(cè)指標(biāo)是看對(duì)方喜不喜歡搗騰。不管是寫代碼、做表格、聯(lián)系客戶，還是往冰箱里面塞東西，無論從哪方面看都是如此。我們的資深經(jīng)理要親自上陣，因?yàn)樗麄冴P(guān)心細(xì)節(jié)，不怕挽起袖子，否則的話是做不久的。

　　找出實(shí)干家的辦法之一是問面試者怎么做某件事，然后讓他們自己做。我會(huì)問工程師怎么解決一個(gè)代碼問題，問銷售代表怎么賣軟件。得到回答后我會(huì)讓他們拿出電腦寫代碼，或者自己充當(dāng)賣家讓對(duì)方向我推銷軟件。你可以很快看出誰更喜歡腳踏實(shí)地做事而不是說說而已。

　　但要小心有魅力的夸夸其談?wù)?，這些人往往很會(huì)面試。當(dāng)然面試能力跟員工效率幾乎毫無關(guān)系。最常見的招聘錯(cuò)誤是招到了懂面試(但不會(huì)做事)的人。不要犯這種錯(cuò)誤—要招能做的，而不是能說的。

　　4、要會(huì)學(xué)的還是要專家?

　　這不是說專家不重要。我們是一家專家公司，每個(gè)人都是專家或者正在成為所在領(lǐng)域的專家。在這里沒有一項(xiàng)專長(zhǎng)的話是無法成功的。

　　但是我們的變化速度太快了，專業(yè)知識(shí)不更新很快就會(huì)被淘汰。要想生存發(fā)展我們必須成為學(xué)習(xí)型的組織，而這意味著我們需要學(xué)習(xí)能力出色的人。正如 Paul Graham 所言：“專家錯(cuò)往往就錯(cuò)在他們是舊版世界的專家”。

　　學(xué)習(xí)者最清晰的信號(hào)是好奇心。根據(jù)定義，好奇的人熱愛學(xué)習(xí)。專家講的是自己知道的，而好奇者講的是自己不知道的。面試時(shí)，可以通過發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)來驗(yàn)證專家真?zhèn)危缓髮ふ液闷嬲摺?/font>