裁員! CEO如何在困境中繼續(xù)帶領(lǐng)企業(yè)走下去?

　　如果Beth Steinberg雇傭過(guò)的人都在科羅拉多州的紅石劇場(chǎng)就坐，那么大約還有500個(gè)人會(huì)因?yàn)闆](méi)有座位而需要站著。從服裝零售商N(yùn)ordstrom到游戲巨頭Electronic Arts，從太陽(yáng)能源公司Sunrun到社交網(wǎng)站Facebook，Steinberg雇傭過(guò)的人來(lái)自各行各業(yè)。

　　只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行過(guò)一次裁員之后，他們才會(huì)知道招募人才是一件多么困難的事情。如果你認(rèn)為在職業(yè)生涯內(nèi)招募10000人是一個(gè)想想就很可怕的目標(biāo)，那么你不妨試試從10000個(gè)人中辭退2000個(gè)人，看看這又是一種怎樣的體驗(yàn)。

　　Steinberg裁員辦法

　　Steinberg職業(yè)生涯最先開(kāi)始的十年時(shí)間都是在零售業(yè)，這一行業(yè)由于季節(jié)性問(wèn)題，解雇員工是家常便飯。當(dāng)她開(kāi)始在一些科技公司任職時(shí)，Steinberg采用了另一種擴(kuò)充以及裁員的方式。這種方式反映的是企業(yè)資金和人才的起起落落。除了上述提到的一些公司，Steinberg還為像Ideo.org、Puppet Labs以及Hackbright Academy等公司提供咨詢服務(wù)。

　　永久性裁員——更準(zhǔn)確來(lái)說(shuō)應(yīng)該叫做“人力裁減”——這些術(shù)語(yǔ)是深深扎根在企業(yè)結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)變化之中的。Steinberg給出了永久性裁員的四個(gè)階段并且列出了裁員過(guò)程所要召集的人員以及每個(gè)階段所要采取的步驟。根據(jù)她自己職業(yè)生涯中的一些情況(已匿名化處理)，她為企業(yè)應(yīng)該如何度過(guò)困境、該從領(lǐng)導(dǎo)者那里獲得何種幫助以及如何面對(duì)團(tuán)隊(duì)剩余成員這些問(wèn)題提供了她的經(jīng)驗(yàn)和看法。

　　裁員這件事關(guān)乎到員工，其產(chǎn)生的影響取決于裁員過(guò)程。

　　說(shuō)到裁員，Steinberg曾和一些非常感性但對(duì)于解雇員工這件事缺乏經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者共事過(guò)。此外，她還遇到過(guò)另一類領(lǐng)導(dǎo)者，他們能有條不紊地解雇員工，但沒(méi)能意識(shí)到裁員這件事對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的負(fù)面影響。問(wèn)題的關(guān)鍵在于裁員過(guò)程中要平等處理這些因素。

　　“解雇這件事首先關(guān)乎到的就是你的員工：那些即將離開(kāi)的、那些還留在公司的以及在解雇過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)公司的負(fù)責(zé)人。所以，盡管這是一個(gè)企業(yè)決策，但是參與其間的關(guān)鍵是那些你雇傭的員工以及幫助你創(chuàng)建公司的人。”Steinberg說(shuō)，“每一個(gè)企業(yè)都希望領(lǐng)導(dǎo)者天生就能根據(jù)這一原則去理解員工以及引領(lǐng)公司發(fā)展。但是即便是最能干的負(fù)責(zé)人也會(huì)因?yàn)榍楦?、缺乏?jīng)驗(yàn)或是壓力因素而猶豫。這就是為什么你需要一個(gè)能夠指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者并且結(jié)合了縝密計(jì)劃的裁員過(guò)程。”

　　一、決定裁員之前

　　由于之前的經(jīng)歷，Steinberg對(duì)待裁員的看法也發(fā)生了改變。

　　“那是在一家處于早期發(fā)展階段的初創(chuàng)企業(yè)，當(dāng)時(shí)我任職HR負(fù)責(zé)人一職。18個(gè)月來(lái)，員工數(shù)量從50人增加到了300多人。我們專注于一個(gè)我們認(rèn)為可行的商業(yè)模式，而忽視了公司的總?cè)藬?shù)。結(jié)果我們的商業(yè)模式無(wú)法支撐如此龐大數(shù)量的團(tuán)隊(duì)。我們需要立即減少我們的資金消耗率。當(dāng)時(shí)的裁員策略可以算是毫無(wú)章法，部分解雇是根據(jù)員工的表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)以及受歡迎度決定的?，F(xiàn)在回想起來(lái)，那根本大錯(cuò)特錯(cuò)。”

　　最糟糕的部分是管理層。“我們的首席執(zhí)行官幾乎沒(méi)有進(jìn)行任何考慮，在裁員當(dāng)天他甚至沒(méi)來(lái)上班。因此，我和首席財(cái)務(wù)官以及其他的一些管理層人員不得不辭退公司近一半的員工。”Steinberg這樣說(shuō)道，“那真是非常痛苦的體驗(yàn)，因?yàn)槲規(guī)缀鯖](méi)法說(shuō)服自己是在做一件正確的事情。多年后，我仍然感到很難過(guò)并且還在思考當(dāng)時(shí)有什么是我本可以做但我卻沒(méi)能做的事情。”

　　當(dāng)Steinberg和管理團(tuán)隊(duì)一起討論招聘計(jì)劃時(shí)，她都會(huì)提出“再次確定公司員工人數(shù)是否合理”。

　　“這不是掃大家的興。完成融資或是爭(zhēng)取到一個(gè)大客戶都不是易事，因此每當(dāng)有機(jī)會(huì)發(fā)展公司時(shí)，大家的第一反應(yīng)就是去雇傭更多的員工。這就好像是證明了公司在快速發(fā)展一樣。”Steinberg這樣說(shuō)道，“我意識(shí)到我有能力介入并且辭退員工，那么我就希望我可以早點(diǎn)詢問(wèn)大家——為什么我們要雇傭這些人?事實(shí)證明在雇傭人才之前，我們必須要預(yù)先意識(shí)到這些問(wèn)題。你的雇傭計(jì)劃和裁員計(jì)劃是不可分離的。”

　　Steinberg意識(shí)到公司快速獲得營(yíng)收使得大家沒(méi)法在一開(kāi)始就去思考裁員問(wèn)題——尤其是對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)。因此，她建議大家循序漸進(jìn)。

　　1詳細(xì)計(jì)劃好公司需要的技能，而不是僅僅決定雇傭的員工數(shù)量。

　　“當(dāng)管理層擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)時(shí)，我常常發(fā)現(xiàn)他們會(huì)混淆擁有技能組合的人。他們需要一個(gè)銷售主管，那么他們的第一反應(yīng)通常就是去尋找公司外符合的單個(gè)求職者。如果每個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者都這樣做，那么這家公司突然之間就在到處招聘了。”Steinberg說(shuō)，“當(dāng)你確定好職位內(nèi)容、在市場(chǎng)上給出要求、審核求職者、安排面試、招聘、給出offer、定好入職時(shí)間然后正式入職，你往往需要3-6個(gè)月時(shí)間。這還是保守估計(jì)。”

　　因此，你需要確認(rèn)自己需要的技能組合。

　　“通過(guò)從你認(rèn)為具備這些技能的人那里獲取這些技能，也許突然之間你就可以有多種方式來(lái)獲得這些技能了。你可能還需要繼續(xù)招聘，或者你會(huì)意識(shí)到一個(gè)自由職業(yè)者或是承包商就可以提供你需要的技能?；蛘哒f(shuō)公司內(nèi)的一位員工可以在你雇傭外界求職者所需要的時(shí)間內(nèi)來(lái)培養(yǎng)這種技能。”Steinberg說(shuō)，“從管理角度來(lái)說(shuō)，這樣的選擇可以讓員工保持靈活且精簡(jiǎn)的狀態(tài)。同樣，員工技能拓展不但可以讓你更好地了解你現(xiàn)有的員工，這也是一個(gè)留住員工的策略。事實(shí)上，你是在培養(yǎng)人才。”

　　對(duì)于那些需要確保人才計(jì)劃精簡(jiǎn)的管理層或初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，Steinberg總結(jié)了五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：

　　• 需要的職位是什么?• 關(guān)鍵技能和能力是什么?• 何時(shí)公司需要這種技能?• 為什么需要這些技巧?/工作任務(wù)是什么?• 誰(shuí)是公司內(nèi)部潛在的合適候選人或是公司外部哪個(gè)求職者符合職位要求?

　　2預(yù)算不僅是一個(gè)數(shù)字，它更是一種信號(hào)

　　處于發(fā)展階段的企業(yè)(尤其是那些快速發(fā)展的企業(yè))，其管理團(tuán)隊(duì)直接面臨的挑戰(zhàn)就是要決定讓什么樣的信息在企業(yè)內(nèi)流通，又是以何種方式流通。

　　“企業(yè)一般很難知道從哪里入手，以下是我的建議：企業(yè)內(nèi)所有人——從企業(yè)最高管理層到前線負(fù)責(zé)人——都需要看到企業(yè)的年預(yù)算。也許此舉會(huì)讓創(chuàng)始人惶恐不安，但這也是管理層承擔(dān)責(zé)任時(shí)創(chuàng)始人卸下重?fù)?dān)的一種方式。情況是這樣的：企業(yè)健康不再是一個(gè)抽象的概念。管理層可以白紙黑字看到企業(yè)最大的支出就是設(shè)施以及薪水，他們還可以看到這些固定支出是如何加速資金消耗率的。這是讓管理層更好完成任務(wù)的唯一方式。”

　　早在解雇員工這件事出現(xiàn)征兆之前，這種揭露可以讓領(lǐng)導(dǎo)層增加對(duì)公司的信任。如果讓管理層在裁員發(fā)生之后看到預(yù)算分布，那這就更像是一種解釋而不是一種信息分享了。

　　二、裁員即將開(kāi)始

　　解雇員工這件事既不應(yīng)該讓領(lǐng)導(dǎo)層感到驚訝，同樣企業(yè)員工也不應(yīng)該感到驚訝。這并不是一個(gè)偶然發(fā)生的事件，這是管理層在別無(wú)他法時(shí)做出的選擇。換句話說(shuō)，當(dāng)裁員就要發(fā)生時(shí)，你應(yīng)該含蓄得告訴員工你已經(jīng)嘗試了所有辦法，但都不奏效。

　　以下是你需要考慮的事情：

　　• 延遲雇傭。• 降低薪水。• 重新設(shè)置高級(jí)/初級(jí)員工的比例。• 相應(yīng)縮減補(bǔ)貼以及差旅費(fèi)。• 咨詢董事會(huì)成員。

　　當(dāng)探索這些方法時(shí)，評(píng)估還需要一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)。“在創(chuàng)企中，該團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該囊括聯(lián)合創(chuàng)始人以及董事會(huì)成員。大公司就應(yīng)該包括首席執(zhí)行官的行政團(tuán)隊(duì)。每一個(gè)主管都需要參與到裁員方式的評(píng)估中，比如說(shuō)準(zhǔn)備法律文件等。此過(guò)程需要大量細(xì)節(jié)性工作以及細(xì)致的評(píng)估。不要圖省事。談話過(guò)程中，你需要時(shí)刻記住你在剝奪這些員工的工作。”

　　如何召集評(píng)估候選人的核心小組也是關(guān)鍵。“我建議盡可能將這些人集合在一起——比如工作日的一大早或是較晚時(shí)間點(diǎn)。這不是為了保密，而是為了避免團(tuán)隊(duì)成員不必要的擔(dān)憂。如果員工看到負(fù)責(zé)人們一反常態(tài)聚集在一間會(huì)議室中，他們就會(huì)認(rèn)為有一些不好的事情要發(fā)生了。這種猜測(cè)不但會(huì)導(dǎo)致流言四起，還會(huì)影響大家的工作效率。”

　　三、當(dāng)裁員發(fā)生時(shí)

　　Steinberg看到過(guò)各式各樣的裁員交流方案，對(duì)于裁員這件事發(fā)生的速度她深有感觸。“從宣布裁員到和員工談話，裁員這件事有可能在數(shù)小時(shí)之后就傳遍企業(yè)。如果是大公司的話，這可能需要數(shù)天時(shí)間。如果這件事拖到數(shù)天甚至數(shù)周時(shí)間，這就會(huì)讓所有人感到焦慮。這不但殘酷，還會(huì)大大降低公司的效率。”

　　這也是為什么預(yù)先做好裁員計(jì)劃的準(zhǔn)備措施很重要。這不但會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)層和企業(yè)文化，還會(huì)對(duì)信息的快速傳播產(chǎn)生影響。

　　“獲取到當(dāng)下預(yù)算和員工預(yù)期數(shù)的管理層不會(huì)在裁員計(jì)劃進(jìn)行時(shí)感到措手不及。這種透明度可以增強(qiáng)管理層對(duì)于企業(yè)的信任。在企業(yè)表示迫不得已需要解雇員工時(shí)，大家也會(huì)選擇相信。”Steinberg說(shuō)。

　　在公司內(nèi)部宣布裁員計(jì)劃的兩種方式當(dāng)要向公司上下宣布裁員計(jì)劃時(shí)，Steinberg給了兩種方案：

　　• 公司召開(kāi)全體大會(huì)。首席執(zhí)行官宣布裁員計(jì)劃。員工回到自己的辦公桌，然后直接上司會(huì)開(kāi)始一對(duì)一進(jìn)行談話。

　　• 直接上司向團(tuán)隊(duì)成員宣布裁員計(jì)劃。公司召開(kāi)全體大會(huì)。首席執(zhí)行官詳細(xì)解釋這件事。員工回到辦公桌，等待進(jìn)行一對(duì)一談話。

　　四、裁員之后

　　在裁員計(jì)劃開(kāi)始之前的預(yù)備工作很重要，被辭退員工離職之后也有一些非常重要的工作需要去完成。

　　“我建議在企業(yè)內(nèi)召開(kāi)剩余員工的全體大會(huì)以及小型團(tuán)隊(duì)會(huì)議。首席執(zhí)行官應(yīng)該再次申明此次人事變動(dòng)對(duì)于公司的影響，并且解釋清楚之后的企業(yè)結(jié)構(gòu)和發(fā)展計(jì)劃。”

　　Steinberg說(shuō)，“小型團(tuán)隊(duì)會(huì)議則主要是去詢問(wèn)員工三個(gè)問(wèn)題，分別是：

　　(1)你是否清楚為什么公司會(huì)辭退員工?(2)對(duì)于新的計(jì)劃，你是否有任何疑問(wèn)?(3)有什么事情是我們可以進(jìn)一步完善的嗎?

　　“給大家感傷的時(shí)間，因?yàn)樗麄兪チ伺笥押屯隆５谶@之后，你需要很快指明公司的發(fā)展方向。紀(jì)念公司剩余人員和離職人員所做出的貢獻(xiàn)。別假裝解雇員工這事不曾發(fā)生過(guò)，去專注于之后要做的事情。”Steinberg說(shuō)，“在辭退員工之后，我發(fā)現(xiàn)一些公司失去了很多快樂(lè)的時(shí)光。有一些常規(guī)方法可以幫助大家恢復(fù)之前的狀態(tài)。如果裁員計(jì)劃進(jìn)展順利，最終你可以看到前任員工會(huì)再次回到公司來(lái)看看。出色的公司還會(huì)舉行年會(huì)以及在線論壇來(lái)增進(jìn)大家的聯(lián)系。”

　　最后，你得讓離職員工相信當(dāng)時(shí)公司確實(shí)處于困境之中，解雇他們的做法雖是無(wú)奈之舉，但卻是正確的處理方式。

　　“我曾親自試過(guò)給離職員工手寫(xiě)信件，我讓他們知道如果有任何需要可以聯(lián)系我。” Steinberg這樣說(shuō)道，“許多人都寫(xiě)了回信表示感謝并且表示還會(huì)再回公司看看。雖然手寫(xiě)信件很花時(shí)間，但這些做法卻能界定一個(gè)公司的好壞。”

　　總結(jié)

　　辭退員工這件事總是很難開(kāi)口討論，同樣也很難去執(zhí)行。這通常是企業(yè)別無(wú)他法時(shí)拯救公司的最后一招。要想避免采用這種做法，那么你就應(yīng)該讓管理層獲取到目前以及預(yù)期的員工總數(shù)和預(yù)算。這些信息還需要配合金融相關(guān)知識(shí)以及每季度的更新報(bào)告來(lái)使用。通過(guò)建立起共有的信息以及聯(lián)系，管理層就可以在必要時(shí)高效推出裁員方案。

　　裁員要當(dāng)機(jī)立斷，但同樣也要考慮到那些離職者。

　　END

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